Parte 2. Diagnosticar incompetencias-
Cualquier planteamiento científico empieza con un buen
diagnóstico. Muchos clasifican a sus empleados como buenos si hacen las cosas
bien y malos si las hacen mal. A los primeros hay que premiarlos, y a los
segundos echarlos. Con un planteamiento así no es extraño que a la larga todo
el mundo acabe en la lista negra. Y el gran problema: que incluso acabemos
expulsando a los que tienen gran talento.
En principio, si un trabajador sabe hacer una cosa, la
querrá hacer bien. Es muy importante distinguir el no sé del no puedo. Así
pues, Gabriel Ginebra propone un modelo para evaluar qué tipo de empleado
problemático tenemos delante: el Modelo Fougi
Analicemos
con más detenimiento este modelo.
Insignificancias,
no
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¿Vale la pena?
|
No
|
Olvidar
|
Primero
nos hemos de preguntar si vale la pena. Muchos problemas no valen la pena
tratar debido a que:
·
No afectan al resultado del trabajo
·
No tienen arreglo
·
El esfuerzo para arreglarlo no compensa la
mejora obtenida.
Hay
que señalar los defectos si hay un tratamiento posible. Si no, es únicamente
una carga y una humillación para el trabajador. Intentando solucionar problemas
falsos crearemos problemas auténticos.
El
despistado feliz.
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¿Es consciente?
|
No
|
Advertir
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Un
posible problema es que el empleado no sea consciente de su problema. En este
caso, la acción directiva correcta sería advertirle, hacerle consciente de su
incompetencia para enderezar su rumbo.
El
hiperactivo miope
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¿Lo entiende?
|
No
|
Explicar
|
Puede
que el empleado intuya que algo no funciona bien, pero no sepa dar con el
problema. En este caso, el directivo ha de explicar.
“Decir
que se haga un trabajo, no implica que se haya entendido aunque se ponga cara
de entenderlo”
Un
empleado puede pensar que debe apurar más y resulta que va demasiado deprisa.
Todo empleado tiene un tiempo de aprendizaje en el que el directivo debe estar
explicando lo que quiere de él, qué se pretende.
El
teórico
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¿Sabe cómo hacerlo?
|
No
|
Dar ideas concretas
|
Otros
en cambio entienden de qué va el trabajo, qué han de hacer, pero no saben cómo
hacerlo. En este caso un buen directivo a de ayudar aportando ideas y
concretando lo que quiere.
El
torpe
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¿Sabe hacerlo?
|
No
|
Entrenar
|
También
existe la diferencia entre saber hacerlo y hacerlo bien. El empleado puede
entender perfectamente el problema y cómo hacerlo, pero realmente no lo sabe
hacer. Para saber hacer se ha de practicar.
“Solo
se aprende haciéndolo (y equivocándose)”
Un
buen entrenamiento del empleado por parte del directivo exige paciencia,
disciplina, labor, cercanía y sobretodo tiempo y espacio para equivocarse.
El
asfixiado
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¿Puede?
|
No
|
Conseguir recursos
|
Si un
trabajador entrenado, que se le ha explicado bien el trabajo y que lo entiende
no alcanza sus objetivos, es probable que se deba a que no pueda conseguirlo
por falta de recursos.
No hay
que confundir la capacidad abstracta de hacer una cosa, con la capacidad física
de realizarla. Una solución nunca es la presión y la exigencia que quemará al
empleado. En su lugar, el jefe ha de proporcionar los recursos al empleado,
tanto materiales (ordenador, espacio, mesa) como abstractos (tiempo, personas,
consejos, contactos).
El
bobo y el caradura
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¿Se beneficia?
|
No
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Gestión Consecuencia
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Hay
ocasiones que el empleado entiende, puede y sabe trabajar bien, pero no le
compensa hacerlo. No saca nada positivo si lo hace bien, pero tampoco nada
negativo en el caso contrario. El directivo debe asegurarse que toda acción
tenga consecuencia. Hay que aprender a castigar sin despedir, pero también
premiar sin subir el sueldo.
El
distraído
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¿Problemas personales?
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Si
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Apoyo/ Esperar
|
La
falta de rendimiento laboral puede deberse a razones extra laborales. Un trabajador
le puede interesar todo pero empezar a fallar, no concentrarse, etc. En este
caso, como directivo deberemos apoyar o bien esperar.
El
deprimido y el pasota
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¿Quiere?
|
Poco
|
Animar/ Corregir
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Otra
causa de bajada del rendimiento laboral es la desmotivación. Hay que distinguir
2 tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben y los
empleados abatidos que ni pueden ni saben. Hay que dar motivaciones positivas a
estos últimos y motivaciones negativas (palos) a los primeros.
El
incapaz
Si
llegamos al final de todas estas incompetencias y seguimos sin encontrar
solución al problema de nuestro empleado entonces llega el momento de pensar en
que al trabajador le falta capacidad para el puesto. Será el momento de
eliminar o reubicar. Esta solución es la más extrema. Es muy importante haber
descartado todas las otras opciones. Más vale retener al incapaz más tiempo que
prescindir de una persona capaz demasiado pronto.
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