Resumen. Parte 3. Gestión de Incompetentes de Gabriel Ginebra

Parte 3. Herramientas para gestionar la incompetencia

Un directivo, un maestro

Todo directivo debe ser un maestro, entendiéndolo como alguien que sabe y que enseña a sus alumnos. Si uno aspira a dirigir personas, has de ser un experto en la materia. Gabriel Ginebra nos da unos cuantos consejos para empezar a ser un buen maestro:

·         Imita a un buen modelo

·         Pide consejo

·         Lee: un buen libro puede cambiar muchas cosas

·         Pide que te cuenten trucos

Como hemos dicho anteriormente, un jefe a de dominar los temas que trata. Podríamos hablar de 5 asignaturas que todo directivo ha de tener:

·         Dominar la técnica de cada negocio: ha de conocer hasta el mínimo detalle de su sector

·         Fomentar el gusto por el trabajo

·         Desarrollar la vocación profesional

·         Poner fundamentos: para alcanzar la solidez profesional hay que poner buenos cimientos

·         Hacer descubrir el sentido de las cosas

Pero la labor de un directivo no solo se basa en formar y gestionar correctamente a sus empleados, un jefe también ha de saber corregir cuando es necesario.

Corregir al que lastime

Hay momentos en los que hay que corregir. Como bien dice el autor, “Corregir es ineludible para ejercer de director”

Pero cuidado, la reprimenda es un instrumento delicado y hay que usarlo con precaución. En nuestra cultura empresarial hay poca tradición de corregir, pero recibir una bronca indica que a uno se le considera que puede hacerlo mejor. “La crítica te ayuda a mejorar, el autobombo a empeorar”

Pero como hemos dicho antes, hay que tener cuidado al echar una bronca. Un fallo de tono o una frase inoportuna puede tener un efecto devastador. Antes de empezar una reprimenda, nos deberíamos hacer las siguientes preguntas:

Ø  ¿Vale la pena corregir? Una bronca no puede ser un hecho habitual. Se ha de elegir el motivo por el que se hace.

Ø  ¿A quién reprender? Hay que reprender a la persona que toca y en el momento que toca.

Ø  ¿Para qué reprender? Hay que tener claro el objetivo que se desea obtener. Corregir y educar han de ser los dos principales objetivos.

Ø  ¿Cuándo reprender? Es muy importante hacerlo en el momento justo. No es lo mismo por la mañana que por la tarde, lunes o viernes, un día cualquiera o la víspera de navidad.

Ø  ¿Dónde reprender? No es lo mismo en la oficina que en la calle, de pie o sentado. Deberíamos reprender en privado y alabar en público pero normalmente es al revés.

Ø  ¿Cómo reprender? Una represión debe estar bien preparada y documentada, basada en un buen diagnóstico. Una bronca nunca debe salir de un pronto. No es suficiente argumentos simples, hay que estructurarlo para decir cuál es el problema y donde está su gravedad.

Pero de la misma manera que un directivo a de corregir, un jefe ha de premiar el buen trabajo.

Es de bien nacido ser directivo agradecido.

Agradecer, elogiar y felicitar son herramientas complementarias del reprender y corregir citadas anteriormente. Pero como sucede con la bronca, hay que dosificar los agradecimientos. Un agradecimiento debe darse a una persona concreta, por un motivo concreto y en un instante preciso. Dicho agradecimiento debería ser auténtico y personal y con él podemos conseguir un aumento de la motivación del empleado.

Hay diferentes tipos de agradecimientos que se pueden realizar:

Ø  Agradecimiento por escrito: carta, email, sms o sencillamente un post-it. Curiosamente, cuanto más formal sea el documento, menos fuerza tendrá. De la misma manera, un mismo email destinado a varias personas tiene poco impacto.

Ø  Agradecimiento telefónico: mucho más eficaz ya que es instantáneo, personal y directo.

Ø  Agradecimiento verbal: un agradecimiento “cara a cara” es la forma más efectiva desde un punto emocional.

Ø  Regalos y eventos: los regalos son también una buena herramienta. Pueden darse en ocasiones como la culminación de una etapa o proyecto.

Resumen. Parte 2. Gestión de Incompetentes de Gabriel Ginebra

Parte 2. Diagnosticar incompetencias-

Cualquier planteamiento científico empieza con un buen diagnóstico. Muchos clasifican a sus empleados como buenos si hacen las cosas bien y malos si las hacen mal. A los primeros hay que premiarlos, y a los segundos echarlos. Con un planteamiento así no es extraño que a la larga todo el mundo acabe en la lista negra. Y el gran problema: que incluso acabemos expulsando a los que tienen gran talento.

En principio, si un trabajador sabe hacer una cosa, la querrá hacer bien. Es muy importante distinguir el no sé del no puedo. Así pues, Gabriel Ginebra propone un modelo para evaluar qué tipo de empleado problemático tenemos delante: el Modelo Fougi

Analicemos con más detenimiento este modelo.

Insignificancias, no

¿Vale la pena?

No

Olvidar

Primero nos hemos de preguntar si vale la pena. Muchos problemas no valen la pena tratar debido a que:

·         No afectan al resultado del trabajo

·         No tienen arreglo

·         El esfuerzo para arreglarlo no compensa la mejora obtenida.

Hay que señalar los defectos si hay un tratamiento posible. Si no, es únicamente una carga y una humillación para el trabajador. Intentando solucionar problemas falsos crearemos problemas auténticos.

El despistado feliz.

¿Es consciente?

No

Advertir

Un posible problema es que el empleado no sea consciente de su problema. En este caso, la acción directiva correcta sería advertirle, hacerle consciente de su incompetencia para enderezar su rumbo.

El hiperactivo miope

¿Lo entiende?

No

Explicar

Puede que el empleado intuya que algo no funciona bien, pero no sepa dar con el problema. En este caso, el directivo ha de explicar.

“Decir que se haga un trabajo, no implica que se haya entendido aunque se ponga cara de entenderlo”

Un empleado puede pensar que debe apurar más y resulta que va demasiado deprisa. Todo empleado tiene un tiempo de aprendizaje en el que el directivo debe estar explicando lo que quiere de él, qué se pretende.

El teórico

¿Sabe cómo hacerlo?

No

Dar ideas concretas

Otros en cambio entienden de qué va el trabajo, qué han de hacer, pero no saben cómo hacerlo. En este caso un buen directivo a de ayudar aportando ideas y concretando lo que quiere.

El torpe

¿Sabe hacerlo?

No

Entrenar

También existe la diferencia entre saber hacerlo y hacerlo bien. El empleado puede entender perfectamente el problema y cómo hacerlo, pero realmente no lo sabe hacer. Para saber hacer se ha de practicar.

“Solo se aprende haciéndolo (y equivocándose)”

Un buen entrenamiento del empleado por parte del directivo exige paciencia, disciplina, labor, cercanía y sobretodo tiempo y espacio para equivocarse.

El asfixiado

¿Puede?

No

Conseguir recursos

Si un trabajador entrenado, que se le ha explicado bien el trabajo y que lo entiende no alcanza sus objetivos, es probable que se deba a que no pueda conseguirlo por falta de recursos.

No hay que confundir la capacidad abstracta de hacer una cosa, con la capacidad física de realizarla. Una solución nunca es la presión y la exigencia que quemará al empleado. En su lugar, el jefe ha de proporcionar los recursos al empleado, tanto materiales (ordenador, espacio, mesa) como abstractos (tiempo, personas, consejos, contactos).

El bobo y el caradura

¿Se beneficia?

No

Gestión Consecuencia

Hay ocasiones que el empleado entiende, puede y sabe trabajar bien, pero no le compensa hacerlo. No saca nada positivo si lo hace bien, pero tampoco nada negativo en el caso contrario. El directivo debe asegurarse que toda acción tenga consecuencia. Hay que aprender a castigar sin despedir, pero también premiar sin subir el sueldo.

El distraído

¿Problemas personales?

Si

Apoyo/ Esperar

La falta de rendimiento laboral puede deberse a razones extra laborales. Un trabajador le puede interesar todo pero empezar a fallar, no concentrarse, etc. En este caso, como directivo deberemos apoyar o bien esperar.

El deprimido y el pasota

¿Quiere?

Poco

Animar/ Corregir

Otra causa de bajada del rendimiento laboral es la desmotivación. Hay que distinguir 2 tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben y los empleados abatidos que ni pueden ni saben. Hay que dar motivaciones positivas a estos últimos y motivaciones negativas (palos) a los primeros.

El incapaz

Si llegamos al final de todas estas incompetencias y seguimos sin encontrar solución al problema de nuestro empleado entonces llega el momento de pensar en que al trabajador le falta capacidad para el puesto. Será el momento de eliminar o reubicar. Esta solución es la más extrema. Es muy importante haber descartado todas las otras opciones. Más vale retener al incapaz más tiempo que prescindir de una persona capaz demasiado pronto. 

Resumen. Parte 1. Gestión de Incompetentes de Gabriel Ginebra

Parte 1. Reconocer la incompetencia propia y ajena.

El primer paso y más importante de todo el proceso es empezar a reconocer la propia incompetencia ya que es la que más cuesta reconocer. Todo el mundo sabe lo que hacen mal nuestros compañeros, pero no nos paramos a pensar de sobre lo que hacemos mal.

Todos somos incompetentes.

Todos deseamos tener excelentes trabajadores. Tenemos buenas intenciones, pero si no se dirige bien nos veremos envueltos en conflictos irresolubles. El equilibrio muy frágil, ni todo el mundo son buenos, ni no nos podemos fiar de nadie. Así pues, cada persona es diferente, por lo que hemos de tratar a cada persona de forma diferente.

Básicamente, para realizar una buena dirección hay que:

·         Dedicar más tiempo a las personas

·         Conocer a los subordinados individual y personalmente

·         Diagnosticar qué le pasa a cada uno

·         Enseñarles a trabajar y

·         Saber premiar, castigar y agradecer.

Pero hay que tener una cosa clara: solo si empezamos a conocer y reconocer nuestras propias incompetencias, empezaremos a aprender a gestionar a la gente que depende de nosotros. ¿Por qué decimos esto?

Todos hemos tenido en nuestro momento jefes, y la mayoría no han sido competentes.

Diversos estudios indican unas cifras demoledoras:

·         2 de cada 10 personas quieren irse de su empresa (sin decírselo al jefe)

·         6 de cada 10 hablan mal de su compañía fuera de ella

·         9 de cada 10 no se sientes responsables de los resultados

·         1 de cada 10 está orgulloso de trabajar en su empresa

·         4 de 10 no aguantan a su jefe

·         3 de 10 considera que trabaja bajo una dirección incompetente

En definitiva, no nos vamos de una empresa, huimos de un jefe. Por lo que si queremos tener trabajadores competentes, un primer paso es ser un buen jefe.

La insoportable insignificancia de dirigir personas.

Normalmente no nos dedicamos a gestionar el personal correctamente porque no hay una exigencia concreta a esa tarea. Dirigir personas es un proceso lento, luce poco. Otro problema es que ya no se enseña a dirigir en las universidades.

Dirigir personas es realmente pesado. Si chillas a una máquina no pasa nada pero si lo haces a una persona, ésta puede sentirse ofendida, herida, y puede que quizás de manera irreparable. Puedes pagarle más y que se ofenda, alabarlo y que se hiera, insultarle y que se motive. Cada Gestión de incompetentes uno es diferente, son personas que sienten y padecen. No sabemos cómo afectarán nuestras acciones.

Director de personal o director de personas.

Podemos observar una proliferación de programas de desarrollo de recursos humanos para obtener estudios y mejoras sobre los empleados. Pero en realidad.

·         Tenemos 1 programa de comunicación pero persiste la sensación de que no se nos escucha

·         Tenemos 1 sistema de evaluación pero el empleado no se siente reconocido

·         Tenemos cursos de formación, pero cuando hace falta alguna habilidad no la tenemos.

Los programas pierden su intención motivadora y formativa y pasan a ser una obligación más. Y eso es justamente lo que no queremos.

Uno de sus características es que son demasiado generales, cuando lo que queremos es concretar. La regla es sencilla: “si no se concretiza no se realiza”.

Para poder gestionar personas necesito concretar qué quiero transmitir, con qué palabras o de qué manera quiero que llegue el mensaje. Vivimos bajo la imagen de la gran empresa, aquella en la que los problemas se tratan con estadísticas.

Realmente se debería vivir con la mentalidad de pequeña empresa, en la que cada empleado y cara tiene nombre y apellidos. Las personas no se dirigen con conceptos de informes, si no con relaciones.

Es distinto tener una reunión con quién te has tomado un café que con alguien con él que nunca has hablado. Una vez tenemos claros estos primeros puntos, veamos cómo podemos empezar a diagnosticar incompetencias en nuestra empresa.

Técnicas de evaluación de dinámica de grupos

Técnicas de evaluación de dinámica de grupos

Dinámica de grupos

}  Es la teoría que estudia los cambios en un grupo de personas, cuyas relaciones entre ellos sean importantes.

}  Busca explicar los cambios que se producen como resultado de las condiciones que influyen en los integrantes de un grupo

}  Portavoz: miembro que denuncia el acontecimiento grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo. Es la persona que habla por todos.

}  Chivo expiatorio: miembro del grupo en el cual se vuelcan aspectos negativos o atemorizantes.

}  Líder: los miembros del grupo depositan en él solamente aspectos positivos.

}  Saboteador: Miembro  que deliberadamente debilita al equipo mediante la subversión, la obstrucción, la interrupción o la destrucción de material.

Técnicas de medición

Sociograma

}  Es una técnica que presenta un gráfico que logra explicar los lazos de influencia y preferencia que existen en un conjunto de personas. Se obtiene mediante la observación y la contextualización.

Entrevista

}  Fase inicial

}  El objetivo en esta fase es incrementar la empatía y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar.

}  por ejemplo, suele comenzar la conversación con una charla introductoria sobre algún tema no comprometido.

}  Fase de desarrollo

}  En ella, se plantearán las preguntas sobre aspectos de interés para la empresa.

}  Estas primeras preguntas se referirán a datos que contiene su currículum.

}  Fase de cierre

}  En esta fase, además, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular.

Observación

}  Es la técnica de investigación básica, sobre las que se sustentan todas las demás, ya que establece la relación básica entre el sujeto que observa y el objeto que es observado

}  Intencionada: porque coloca las metas y los objetivos que los seres humanos se proponen en relación con los hechos, para someterlos a una perspectiva.

}  Ilustrada: porque cualquier observación para ser tal está dentro de un cuerpo de conocimientos que le permite ser tal; solo se observa desde una perspectiva teórica.

}  Selectiva: porque necesitamos a cada paso discriminar aquello que nos interesa conocer y separarlo del cúmulo de sensaciones que nos invade a cada momento.

}  Interpretativa: en la medida en que tratamos de describir y de explicar aquello que estamos observando.

Teoría de grupos

Teoría de grupos

Definición de Grupo

u  Es el conjunto de dos o más personas que interactúan en un espacio y un tiempo determinado, con conciencia del “nosotros” y que establecen normas y principio de acción que aceptan, para alcanzar metas o fines comunes

El proceso de grupo

u  Periodo de aparente grupo

Cada miembro inicia su actuación en un grupo tratando de traducir sus intereses. Es la etapa de aprendizaje y su duración depende de las habilidades que posea el líder formal o natural en conducir al grupo hacia la estabilización. El grado de alta relación interpersonal puede llevar a confundir y creer que el grupo está en condiciones de producir. Esto se debe a que en una primera etapa los integrantes no han transmitido al grupo los aspectos más fuertes de su personalidad.

u  Periodo de organización

El grupo reconoce valores y normas, apareciendo la figura del líder, quien permite que se desarrollen y el grupo las internalice. Aparecen los equipos de trabajo y la interacción en planos positivos de actuación con la percepción y aceptación del rol que desempeñan. El grupo comienza a tener fuerza.

u  Periodo de integración o madurez

Se logra la cohesión de grupo, manifiesta en la tendencia a cooperar y conjugar, en forma espontánea, los esfuerzos en beneficio común. No es ya la suma de individuos sino la pluralidad unida de tal forma que integra una estructura o bloque. Desaparecen los miembros marginales y las jerarquías. Todos los miembros son participantes. Hay capacidad para analizar el proceso y mantener la estabilidad. Se ha logrado la productividad del grupo.

Estructura de los Grupos

u  Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organización formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explícitamente con el objeto de garantizar la consecución de sus objetivos y la contribución eficaz de sus miembros para dichos fines. 

La mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas características en común:

u  Una estructura formal

u   Se orientan a las tareas

u   Tienden a ser permanentes

u   Sus actividades deberán contribuir directamente a los objetivos de la organización

u    Por alguna razón, alguien los organiza consciente y formalmente.

Grupos Formales

u  Tienen derechos y obligaciones formales que cumplir y, muchas veces, su comportamiento es bastante estructurado y limitado, los líderes de grupos formales son designados y su estructura, reglas y procedimientos casi siempre son codificados. La gente cumple una función establecida y es necesario que se comporte según las reglas formales establecidas. Las funciones tienen títulos, descripciones de puestos y contratos. Los grupos formales aparecen en los esquemas organizacionales.

u  Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales. Las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.

u  Según Shermenhorn un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional específico. La organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.

Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de dos tipos de grupos formales:

u  Grupos de mando: Que son establecidos por la estructura y las reglas organizacionales. (comités o asambleas permanentes)

u  Grupos de Tarea: Integrados por personas con determinadas habilidades.

LOS GRUPOS INFORMALES

u  Evolucionan de manera natural y espontánea. Se desarrollan a través de diversas fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y niveles que tal vez tengan algo en común que las haga incorporarse a un grupo informal. Puede ser que tengan creencias, pasatiempos, temores o aspiraciones o una energía común. Trabajan por preservar la amistad, la ayuda mutua y la confirmación de algunas creencias e ideologías comunes.

u  Grupos informales: Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.

u  Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de manera periódica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa.

u  los grupos informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico

Existen dos grupos informales específicos: de interés y de amistad.

u  En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos grupos no están relacionados con los de la organización.

u   Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias políticas o los orígenes étnicos. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.

Características

u  Tamaño del grupo:

A medida que aumenta el tamaño del grupo, disminuye la participación verbal de cada uno de los miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el tamaño, hay que tomar en cuenta un mayor número de puntos de vista diferentes.

Cohesión.

u  La cohesión es el motivo que mantiene unidos a los grupos. La determinan diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco, amenazas y la competencia, el éxito, la semejanza de los miembros, el tamaño y la intensidad de la iniciación.

u  Grupos apáticos. De baja cohesión y un liderazgo no evidente.

u  Grupos erráticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado.

u  Grupos estratégicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presión permanente en cuanto a quejas.

u  Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas puestos con estatus más alto.

Status

u  El estatus, es el estado o posición y puede dividirse en formal, que quizá incluye el nombre del puesto, uniforme, beneficios específicos; e informal, mediante el cual a algunos grupos se les asigna una posición, digamos empleados de mayor antigüedad o personal con habilidades o necesidades especiales.

u  Refuerza las funciones, proporciona estabilidad y un sentimiento de identificación al recordar al grupo sus valores.

Conclusiones.

u  Los miembros  de un grupo están capacitados para desempeñar diferentes funciones y cargos necesarios para la interacción de los líderes y los miembros y otros integrantes.

u  Los miembros del grupo se sienten atraídos hacia él y son leales a sus miembros, incluido el líder.

u  Los valores y objetivos del grupo constituyen una integración satisfactoria y la expresión de valores relevantes de sus miembros. Han ayudado a formar dichos valores y objetivos y se sienten satisfechos de ellos.