Metodología de los 7 Pasos
En la búsqueda de mejorar el desempeño de toda la organización es necesario
implantar mejoras en los procesos que así lo requieran.
Para llevar a cabo alguna trasformación es necesario generar e implantar un sistema de mejora continua.
Unas de las metodologías más utilizadas son los 7 pasos para el mejoramiento
continuo, donde no sólo busca optimizar un sistema mediante una mejora, sino
mantener el proceso en mejora
continuamente, detectando todos los posibles problemas mediante análisis de las causas más
potenciales, y una vez implementada la solución, realizar una verificación de
los resultados.
Selección de los
problemas (oportunidades de mejora) Este
paso tiene como objetivo la identificación y selección de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. A diferencia
de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en
ésta se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición
y escogencia de los problemas de calidad y productividad. Este primer paso
consiste en las siguientes actividades:
Aclarar los conceptos
de calidad y productividad en el grupo.
Elaborar el diagrama
de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y
servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
Definir en qué
consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma:
deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
Listar en el grupo
los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar
tormenta de ideas).
Preseleccionar las
oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo
nominal o multivotación.
Seleccionar de la
lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación
de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su
superior.
Las tres primeras
actividades, permiten concentrar la atención del grupo en problemas de calidad
y productividad, y obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta
de ideas para listar los problemas. Las técnicas a utilizar son, diagrama de
caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal,
matriz de selección de problemas.
Cuantificación y
subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada El objetivo de este paso, es la definición del
problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas
síntomas. Para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las
causas raíces, es necesario realizar las siguientes actividades:
Establecer el o los
tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de
ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
Estratificar y/o
subdividir el problema en sus causas-síntomas.
Cuantificar el
impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección
de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
Las técnicas a
utilizar son, los indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de
selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
Análisis de causas
raíces específicas El objetivo de
este paso es: identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia
del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo
bien que haya sido realizado el paso anterior. En este paso se impone la
necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más
significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al
erradicar la misma.
Para cada subdivisión
del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la
tormenta de ideas.
Agrupar las causas
listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa- efecto). Si el problema ha
sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de
las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo
suficientemente específicas.
En caso contrario se
pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se
refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose
de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
Cuantificar las
causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el
problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta
que se considere suficientemente analizado el problema.
Las técnicas a
utilizar, son tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión,
diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
Establecimiento del
nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento) El objetivo de este paso, es establecer el nivel
de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Cuando se este fijando una meta se esta estableciendo el nivel de exigencia al
proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o
bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o
del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo.
En ambas vertientes
la meta fija indirectamente el error no en que se opera; es decir, el no
importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo
control el proceso. La solución que se debe dar al problema tiene que estar
condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es
exigido al sistema. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las
exigencias del entorno, y por el otro, la capacidad de respuesta, privando la
primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su
implantación debe seguir un ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el
establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará
las soluciones y el ritmo de su implantación. Las actividades a seguir en este
paso son:
Establecer los
niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las
expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia
y la situación de los competidores.
Graduar el logro del
nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces
identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos
pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores
llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y
deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.
Diseño de soluciones El objetivo de este paso es identificar y
programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de
las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de
mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones
tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.
Cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones
hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Las
actividades a seguir:
Para cada causa raíz
seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de
ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar
comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel
de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar
algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la
Técnica de Grupo Nominal (TGN).
Analizar, comparar y
seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello
conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la
implantación de la solución definiendo con detalle las 5W -H del plan, es
decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.
Las técnicas a
utilizar básicamente, son la tormenta de ideas, técnica de grupo nominal,
matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
Implantación de
soluciones Este paso tiene
dos etapas: el primero es probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer
los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Y el segundo, asegurarse
que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organización en el
trabajo diario. Las
actividades que comprende este paso, son las siguientes:
Las actividades a
realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin
embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el
seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se
vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los
valores que alcanzan
los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto,
utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
A este nivel,
el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a
recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de
las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
Establecimiento
de acciones de garantía El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este
un paso fundamental dentro del proceso al cual hay que prestarle la
debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y
la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Comprende las
siguientes actividades:
En este paso deben
quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse
la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario
diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales
serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos
generales éstas son:
Esta última actividad
es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
En este paso, es
donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso
estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
