Era el año 1912, y las elecciones presidenciales estaban en pleno auge. El ex presidente Theodore Roosevelt había decidido volver a la arena política debido a la irritación que le producía la manera en que su sucesor, el Presidente William Howard Taft, había estado gobernando país.

Pero surgió el problema que nadie había previsto ya estaban impresos tres millones de copias de la fotografía de Roosevelt para ponerlas en circulación, junto con un discurso electoral, cuando el jefe de campaña descubrió una metedura de pata catastrófica: no se le había pedido permiso al fotógrafo para usar la fotografía. Para empeorar las cosas, no tardó en descubrirse que las leyes de la propiedad intelectual permitían que el fotógrafo pidiera hasta un dólar por cada copia de la fotografía. En 1912, una pérdida de tres millones de dólares equivalía a perder más de sesenta millones hoy. Ninguna campaña podía permitírselo. La alternativa era casi igualmente poco atractiva; volver a imprimir tres millones de folletos sería tremendamente costoso y podría causar uno retrasos graves. El jefe de campaña tendría que tratar de negociar un acuerdo mejor con el fotógrafo. Después de analizar cuidadosamente el problema, envió el siguiente telegrama al fotógrafo: <<Planeamos distribuir tres millones de copias discurso campaña con fotografías. Excelente oportunidad de publicidad para fotógrafos. ¿Cuánto está dispuesto a pagar por usar sus fotografías? Responda de inmediato>>.

El fotógrafo no tardó en enviar una respuesta. Mandó un telegrama con el siguiente mensaje: <<Agradezco la oportunidad, pero sólo puedo permitirme 250 dólares>>.

Nuestro objetivo es hacer que la solución dada al problema de la negociación le parezca obvia a usted. Comprendiendo y aplicando los principios y estrategias de la reclamación de Valor, también usted podrá manejar negociaciones difíciles con la clase de genio demostrada por el jefe de campaña de Roosevelt.

ESTRATEGIAS PARA RECLAMAR VALOR EN UNA NEGOCIACIÓN.

Las negociaciones para crear Valor por medio de acuerdos que dejar a ambas partes en una situación mejor que la que tenían sin acuerdo. Pero ¿en qué grado está mejor cada parte? Esto depende, de alguna forma, de cuál de las partes consiguió reclamar más del Valor creado.

Para muchos, aprender a negociar con más eficacia significar una cosa por encima de todo: << ¿cómo puedo conseguir un trato o mejor para mí mismo?>> Dicho de otra manera: ¿cómo puedo reclamar la parte del León del Valor en cualquier negociación?>> Aunque en la presente obra adopta una visión mucho más amplia de la negociación, también nosotros empezamos con este objetivo básico: conseguir el mejor acuerdo posible para uno mismo.

HAMILTON REAL ESTATE.

Esta propiedad está señalada para la desinversión y usted es responsable de negociar su venta. La suma que un posible comprador pagará por la propiedad Hamilton depende de una serie de factores, entre ellos la capacidad del comprador para pagar y el uso que planee darle. Cada uno de estos factores es crucial.

Por desgracia, no es probable que los promotores de zonas comerciales se interesen en los terrenos, porque las leyes de clasificación del suelo de Hamilton no permiten ese desarrollo comercial. Como resultado, Hamilton ha desaparecido del radar de los promotores comerciales. La oferta que más interés tiene para usted es la de Quincy Developments, unos promotores que tienen planes para construir un grupo de edificios de pisos de alto nivel en la propiedad de Hamilton. La oferta de 38 millones de dólares.

Aparte de ser la oferta más alta que ha recibido, le interesa debido a que Quincy Developments tiene fama de negociar de buena fe. Aunque esto le da una cierta confianza en que la oferta es razonable, no está necesariamente dispuesto a aceptarla, sin más. Supone que podría negociar una subida de precio de entre el 10 y el 15 por ciento adicional, sin decidiera aceptar la oferta en principio. No cree que Quincy Developments que hiciera subir mucho más.

No obstante, de momento ha decidido no negociar con ellos. Porque Estate One, una compañía inmobiliaria de primer orden en la región, acaba de informarle de que también está interesada en la propiedad Hamilton.

Si el terreno fuera a usarse para unos condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos, debería poder negociar un precio de venta más alto para la propiedad Hamilton. Esto es lo que sabe de Estate One: es una compañía de tamaño medio y una de las oct mayores promotoras regionales de propiedades residenciales. Para preparar la negociación, ha reunido tantos datos como le ha sido posible. La siguiente información es del conocimiento público y ciertamente, conocida por la CEO de Estate One:

Pearl Investments compró la propiedad Hamilton siete años atrás, el precio de 27 millones de dólares.

Desde la compra, el Valor del suelo en Hamilton ha aumentado de forma importante. Un cálculo de las ventas recientes de propiedades comparables en alguna medida indica que la propiedad Hamilton podría valer entre el 36 y 44 millones de dólares sí se desarrollará para un uso residencial.

Si el solar se usará para la construcción de condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos, probablemente valdría un 20 por ciento adicional.

CÓMO PREPARARSE PARA NEGOCIAR.

Es fundamental que adopte una meticulosa metodología que la ayude a prepararse para negociar. Nuestra estructura de cinco pasos, previa la negociación, la ofrece un planteamiento sencillo, pero efectivo.

Pasó uno: calibre su BATNA. El primer paso de cualquier negociación es preguntarse: << ¿Qué haré sin la actual negociación acaba sin acuerdo?>> En otras palabras, es preciso que valore su mejor alternativa en un acuerdo negociado (Best alternative to negotiated agreement: BATNA, por sus siglas en inglés). Valorar su BATNA requiere los tres pasos siguientes:

1. Identificar todas las posibles opciones alternativas que podría perseguir si no con siquiera alcanzar un acuerdo con la otra parte.

2. Calcular el Valor asociado a cada alternativa.

3. Seleccionar la mejor alternativa; ésta es su BATNA.

En el caso Hamilton, disponen de una serie de alternativas sin la negociación con Connie Vega a cada en un punto muerto: podría esperar otras ofertas, podría dirigirse a Quincy Developments para cerrar el acuerdo o podría decidir no vender. La información de que dispone indica que su BATNA sería cerrar un acuerdo con Quincy.

Pasó dos: calcule su precio de reserva (PR). El análisis de su BATNA Es fundamental porque le permite calcular su PR o punto de ruptura de la actual negociación. En tanto que vendedor del caso Hamilton, su PR es la oferta más baja que está dispuesto a aceptar de Connie Vega. ¿Cuál podría ser esta oferta? Sin la negociación acabará en punto muerto, volvería a Quincy y cerrarían la venta.

Digamos que se decide por el punto medio y fijar 42.65 millones de dólares como PR. Sin la oferta final de Connie Vega caer por debajo de esta cantidad, rechazará el trato. Si es más alta, y está seguro de que no puede seguir negociando para conseguir un precio todavía mayor con Connie Vega, aceptada en el trato.

Sin la oferta final de Connie Vega es exactamente de 42.65 millones de dólares, le es indiferente que aceptar esta oferta o rechazarla para volver a su BATNA.

Por desgracia, con frecuencia se cometen errores estratégicos cuando se confunden la BATNA con otros elementos de la negociación. Recuerde que su BATNA lo es tanto o usted considera justo ni lo que pagó originalmente por lo que ahora vende ni el precio que confía en conseguir. Su BATNA es la realidad a la que se enfrenta, si no llega a ningún acuerdo en la actual negociación.

Pasó tres: calibre la BATNA de la otra parte. Ahora que ya ha calculado su BATNA y su PR, saben cuál es la oferta más baja que está dispuesto a aceptar en la negociación Hamilton. Por supuesto, no quiere conformarse con un precio de venta bajo, así que tiene que averiguar cuál es el precio más alto que podría negociar.

Lo averiguará calculando la BATNA de la otra parte. Este paso crucial puede representar la diferencia entre conseguir un buen acuerdo y conseguir un acuerdo realmente magnífico. ¿Recuerda al jefe de la campaña de Roosevelt? De haberse centrado únicamente en su propio BATNA, y en su propio precio mínimo, la negociación habría sido un desastre. En otras palabras preguntó: << ¿qué haría el fotógrafo sin la negociación acabada en un punto muerto?>> Sino se llegara a ningún acuerdo y Roosevelt decidiera no usar la fotografía, el fotógrafo sacaría muy poco o ningún dinero además, perdería la oportunidad de conseguir publicidad en toda la nación. En otras palabras, aunque en la BATNA del jefe de campaña para bastante mala, también para la del fotógrafo. Como resultado, podría inducir al fotógrafo aceptar poco o ningún dinero en absoluto.

De forma parecida, en la negociación Hamilton, estudiar detenidamente las alternativas de Connie Vega puede ayudarte a descubrir su BATNA. Es de presumir que, si no consigue comprar la propiedad Hamilton, Connie oct que crearan invertir los dólares de Estate One en otro proyecto de urbanización; su alternativa prefería puede ser encontrar otra propiedad donde construir condominios de lujo

Pasó cuatro: calcule el PR del otra parte. Ahora que ya ha calculado la BATNA de Connie, una manera razonable de determinar su PR es considerar que es probable que haga con la propiedad Hamilton. Para evaluar en PR Estate One, puede ser apropiado aplicar el siguiente razonamiento:

· Los cálculos indican que la propiedad vale entre 36 y 44 millones de dólares, sí se usa para edificios de pisos.

· El punto medio entre los dos valores es de 40 millones de dólares.

· Un aumento del 20% sobre 40 millones rinde un Valor de 48 millones.

· Por lo tanto, es razonable suponer que el PR de Connie Vega es 48 millones de dólares.

ZOPA

PR VENDEDOR.

PR COMPRADOR.

Pasó cinco: evaluó en la zona del posible acuerdo (ZOPA). Una vez que tenga idea del precio mínimo de cada parte, puede evaluar la zona de posible acuerdo. Se trata de todo los posibles acuerdos que serían aceptables para ambas partes. En la actual negociación la ZOPA es cualquiera oferta situada entre 42.65 millones y 48 millones:

La ZOPA contiene todos los acuerdos posibles, porque cualquier punto dentro de estos límites es posible trato final en el que ambas partes podrían estar de acuerdo; cualquier mundo fuera de estos límites será rechazado por una de las dos partes.

La ZOPA de diera que terreno pisa, pero no le dirá mucho sobre dónde acabará exactamente la negociación. Usted quiere hacer un trato a un precio alto que esté lo más cerca posible de PR de Connie, mientras que Connie querrá que el precio sea algo más bajo posible. Y así empieza la negociación.

COMO HACER UN TRATO.

Para establecer nuestro propio análisis del caso, consideramos como podría haberse desarrollado su negociación Connie:

Se reunió con Connie y charlaron un rato de cosas varias. Usted se alegró de saber que estaba interesada de verdad en la propiedad. Cuando empezaron las conversaciones sustantivas, porque tomó el control de comenzó a presentar sus argumentos a favor de un precio de venta alto. También mencionó que había recibido otras ofertas y que estaba considerando seriamente una de ellas. Para aprovechar el impulso que había creado, hizo una oferta inicial atrevida: <<Considerando el hecho de que el múltiples partes muestran interés en esta propiedad, y el hecho de que el suelo vale un 20% más si se usa para una urbanización en condominios, creemos que un precio de venta de 49 millones es justo y aceptable>>. Connie pareció desconcertada; hizo un gesto negativo con la cabeza y respondió: <<Bueno, la verdad es que esto no es lo que esperábamos>>. Justo cuando usted empezaba a preguntarse si habría pedido demasiado, Connie, con gran alivio por su parte, decidió hacer una contraoferta: 45 millones. Esta oferta superaban y a su PR, pero quería conseguir un beneficio tan alto como fuera posible, así que continuó regateando. Al final de la jornada, logró convencer a Connie para que aceptara un precio de 46 millones.

NEGOCIACIÓN POST MÓRTEN.

Una manera de evaluar su actuación es preguntarse si ha superado su PR: está claro que lo superó. Aunque son, sin duda, buenas noticias, quizá no sea un gran baremo para medir el éxito en una negociación. Otra manera de ver a su actuación es considerar toda la ZOPA. El precio que han negociado parece estar más cerca de PR de Connie que el suyo, lo cual indica que se hizo con bastante más del 50% del Valor que estaba en juego.

Una medición más completa devaluaría su resultado según lo que podría haber descubierto durante la negociación. ¿Cómo se sentiría si descubriera que el PR DE Connie no era 48, sino de 46 millones? Es de presumir que se sentiría que la habían ido mejor incluso de lo que pensaba: habían capturado la totalidad de la ZOPA. Por el contrario, ¿cómo se sentiría si el PR de Connie fuera mucho más alto: 55 Ó. 60 millones? En este caso, Connie se habrían llevado en la parte del León. Como puede ver, lo buenos que fueron sus resultados en esta negociación dependerá de una evaluación de los buenos que podrían haber sido.

Consideremos ahora siete información que sólo Connie conocían al principio de la negociación:

· Estate One no estaba realmente interesada en promover la propiedad Hamilton para construir residencias; esperaba usarla para entrar en el sector de las urbanizaciones de tipo comercial.

· Connie Vega, con sus estrechos vínculos políticos, estaba entre los primeros en saber que las leyes de clasificación del suelo de Hamilton iban a cambiar en los próximos meses, lo cual haría que fuera posible el desarrollo de construcciones comerciales

· Estate One habría estado dispuesto a pagar hasta 60 millones de dólares para comprar la propiedad Hamilton

Los negociadores geniales no están obligados por sus circunstancias ni limitados por la información de lo que dispone. Los negociadores geniales saben actuar según información que tiene, adquirirla que no tienen y protegerse de la que no pueden obtener. Como resultado, valoran su actuación según los criterios más estrictos.

ERRORES COMUNES DE LOS NEGOCIADORES.

Ahora que ya tiene más información sobre lo que sucedía al otro lado de la mesa, echamos otra ojeada a su negociación con Connie Vega. Para empezar, veamos unas cuantas equivocaciones claras:

1. Hizo su primera oferta cuando no estaba en una posición fuerte para hacerla

2. Hizo su primera oferta que no era lo bastante agresiva.

3. Habló, pero no escuchó

4. Trató de influir en otra parte, pero no trató de aprender de ella

5. No puso en tela de juicio sus supuestos sobre la otra parte

6. Cálculo más la ZOPA y no la revaluó durante la negociación.

7. Hizo más concesiones que la otra parte.

Resulta que estos errores están entre los más comunes que cometen los negociadores cuando intentan captar Valor en un trato.

DEBERÍA HACER USTED LA PRIMERA OFERTA.

Cuando planteamos esta cuestión a los ejecutivos de nuestras clases, la mayoría insiste en que nunca se debe hacer la primera oferta. Por lo contrario, dicen, hay que dejar que sea la otra parte la que la haga: esto nos proporciona una información valiosa y nos dice cuál es su punto de partida.

El principal beneficio de hacer la primera oferta en la negociación es que establece un anclaje. El anclaje es una cifra que se debe a la tensión en las expectativas del otra parte. El poder de los anclajes es importante. Las investigaciones han demostrado que afectó incluso a los que tienen experiencia y pericia en la negociación. Dados los poderosos efectos del anclaje, está claro que puede ser ventajoso hacer una primera oferta agresiva en una negociación.

No pasa cada día que se pierda 11 millones solo con abrir la boca. Sin embargo, incluso negociadores experimentados, que podrían perder miles de millones de dólares, se equivocan, con frecuencia, al hacer una primera oferta, cuando no están en situación de hacerla sensatamente.

Como indica este estudio, que deberá ser la primera oferta o no dependerá de cuánto información tenga. Si creen que tienen la suficiente sobre el PR de la otra parte, es provechoso hacer una oferta inicial razonable que ancle la discusión a su favor. Si sospecha que quizá no tenga la suficiente información sobre la ZOPA, sería sensato posponer una oferta inicial hasta que haya reunido más información. En este caso, puede ser, incluso, una buena y dejar que sea la otra parte la que haga la oferta.

COMO DEBERÍA RESPONDER A LA OFERTA INICIAL DEL OTRA PARTE.

Cuando el otra parte hace la primera jugada, usted se vuelve vulnerable a los efectos de anclaje. No obstante, hay diversas maneras en que puede protegerse y evitar que le influya en exceso el anclaje de la otra parte:

Estrategia uno: ignore el anclaje. Lo mejor en el caso de que el otro partido haga una primera oferta agresiva –si han alta o baja- es no hacerle caso. Esto significa fingir que no la ha oído. Por el contrario, la acción de esta manera: <<A juzgar por su oferta, me parece que quizás estemos viendo que este acuerdo de maneras muy diferentes. Intentemos salvar las distancias hablando…>>. De esta manera, puede llevar la conversación a un tema totalmente diferente, que le permitan reivindicar el control de la conversación.

Estrategia dos: separé de información de la influencia. Su labor es separar la información contenida en los detalles del oferta del intento del otra parte de influir en sus ideas. El mejor modo de evitar la influencia es ceñirse a su plan de juego original. Si llega con una primera oferta preparada, no permiten que el anclaje del otra parte lo debilite. Por ejemplo, el cerebro del negociador puede ser incapaz de distinguir entre estas dos declaraciones:

· Información en influencia: <<Hemos recibido una oferta mejor de la compañía X. Como resultado, nos parece que su oferta inicial es baja. Querríamos que la subida hasta siete millones>>.

· Sólo influencia: <<Como saben, hay otras compañías con la que hacemos negocios. Hemos hablado con ellas. A resultas de lo cual nos parece que su oferta inicial es baja. Querríamos que la subiera hasta siete millones>>.

La primera declaración ofrece algo de información importante que debería impulsarnos a pensar en sí aceptamos, ponemos en duda o cuestionamos lo que nos han dicho. La segunda se limita a reiterar lo que ya sabemos, pero usa una fraseología que ayuda a la otra parte al hacer hincapié en su anclaje.

Estrategia tres: eviten demorarse en su anclaje. Muchos negociadores creen que si alguien presenta un anclaje agresivamente, deberíamos presionarlo que lo justifique, dejando así al descubierto la frivolidad de sus excesivas demandas. Casi siempre, su homólogo encontrará la manera de enmarcar la negociación de tal manera que su oferta tenga, por lo menos, un mínimo de sentido.

Por otro lado, no queremos perdernos la oportunidad de averiguar algo nuevo sobre el trato ni sobre punto de vista de nuestro interlocutor.

Estrategias cuatro: hagan una contraoferta con anclaje, luego por ponga la moderación. Finalmente, si no es posible ignorar o descartar el anclaje del otra parte, debería contrarrestar su influencia presentando una contraoferta agresiva. Al hacerlo, conserva a la capacidad de capturar tanto espacio de la ZOPA como sea posible. Esto le permitirá deflactar su anclaje al tiempo que pasa de un intercambio agresivo a la búsqueda de un terreno común. Por ejemplo, en respuesta a anclaje agresivo, podría decir:

Bueno, basándonos oferta, que no esperaba, parece que tenemos por delante un montón de trabajo. Desde nuestro punto de vista, un precio justo estaría más cerca de x dólares. Le explicaré como valoramos nosotros este trato, pero me parece que, para alcanzar cualquier acuerdo, los dos tendremos que trabajar unidos.

Estrategias cinco: deles tiempo para moderar su oferta sin quedar mal. Si la oferta inicial del otra parte es muy extrema –muy fuera de la ZOPA- con la quizá tenga que decirles que la oferta que le han hecho no es ni siquiera una base para empezar a hablar. Esta afirmación debería ir seguida de información relativa a su propio. Revista y de una invitación franca para reabrir las negociaciones desde un punto de partida muy diferente.

¿CUÁL DEBERÍA SER MI PRIMERA OFERTA?

Supongamos que ya han reunido suficiente información antes y durante la negociación para presentar una primera oferta adecuada. Su cuatro los factores que considerar.

1. Mantener toda la ZOPA en juego: haciendo una oferta que quede fuera de la ZOPA, una oferta que usted sabe que la otra parte no aceptará. De esta manera, cuando empiecen las negociaciones fundamentales, se hiera disponiendo de la capacidad de reclamar el máximo Valor posible. En la negociación Hamilton la primera oferta estaba claramente dentro de la ZOPA, eliminando, así, la posibilidad de cualquier acuerdo entre 49 y 60 millones de dólares.

2. Proporcionen una justificación para su oferta. En la negociación Hamilton, su oferta debería haber sido de 61 millones, de 70 millones, de cien millones. Por un lado, cuando más alta sea su primera oferta, éste más cerca del PR de la otra parte que el del suyo. En estos casos, sería poco sensato moderar demasiado sus propuestas, porque sigue siendo probable que la otra parte establezca un anclaje agresivo. Para decir su oferta exacta, hágase la siguiente pregunta: cuál es la oferta más agresiva que puedo justificar. Nunca debe hacer una oferta tan extrema que no pueda ser planteada así: quería proponer X, porque… Si no puede acabar esta frase de una manera coherente, es probable que esté pidiendo demasiado. En la negociación Hamilton, se podrían haber aprovechado una serie de informaciones para justificar hacerle ofertas cada vez más agresivas a Connie Vega, como vemos a continuación:

· Creemos que 48 millones es un precio justo porque la media de los precios de venta recientes en la zona indican que el suelo vale 40 millones y porque la construcción de condominio hace que valgan un 20 por ciento más.

· Creemos que 52. 8 millones de su precio justo porque los precios de venta recientes en la zona indican que el Valor del suelo llega al 44 millones y porque la construcción de condominios así que pagar un 20 por ciento más.

· Creemos que 60 millones es un precio justo porque el suelo se pueden usar para la urbanización comercial, lo cual hace que su Valor sea, como mínimo, una vez y media más de lo que vale si se usa para la construcción residencial.

· Creemos que 88 millones de su precio justo porque el suelo se puede usar para el desarrollo comercial, lo cual hace que valga hasta el doble de lo que podría valer si se usa para el desarrollo residencial.

Aunque, sin duda, Connie reaccionaría a estas diferentes ofertas con diversos grados de receptividad aprensión, al incluir una justificación, haría que le resultará difícil descartarlas, sin más. Finalmente, las ofertas más agresivas son inteligentes, aunque no crean que la propiedad vaya a ser usadas para una urbanización comercial, incluso si las dos partes saben que no lo será.

3. Fije unas aspiraciones altas, pero realistas. Los dos tienen una correlación alta; es decir, los que se fijan unos objetivos atrevidos tiende a lograr resultados más favorables que los que tienen unas metas más modestas. Primero, los que se fijan unas aspiraciones altas tienden a hacer las primeras ofertas más agresivas para alcanzar su meta. Así, las aspiraciones influye en las primeras ofertas, las cuales, a su vez, influyen en el precio final. Segundo, los que tienen unas metas más atrevidas se esfuerza más en el regateo una vez que las ofertas de apertura de ambas partes están encima de la mesa.

4. Considere el contexto en la relación. Lo más importante que hay que considerar cuando se hace cualquier oferta es el contexto de la negociación. Qué tipo de relación tienen con otra parte, un regateo duro será mal recibido, está en juego la reputación, que normas impulsan sus interacciones. Así pues, su oferta y sus justificaciones deberían estar informadas por su propia compresión de las necesidades y los puntos sensibles de la relación. Su meta deberían ser no sólo conseguir el mejor acuerdo posible conservando la relación, si no conseguir el mejor acuerdo reforzando la relación y su reputación.

¿HASTA DÓNDE PUEDO PRESIONARLOS?

Saber el punto en que la otra parte abandonará la negociación nos dice exactamente hasta dónde podemos presionar los y cuanto Valor podemos capturar.

Paso uno. Agoten todas las fuentes de información previas a la negociación. Con frecuencia, hay docenas de maneras de recoger información que no entrañan adivinar de preguntarle al otra parte directamente. No cabe duda de que no es un esfuerzo suficiente. Los animados al que hablen con alumnos de su programa que fueron contratados el año anterior por la misma firma, amigos y conocidos que hayan trabajado en empresas del mismo sector y con el personal de la oficina de la colocación. También pueden obtener información de publicaciones del sector o de páginas buen que ofrecen datos de contratación y salarios de una gran variedad de profesiones. Llega a comprender mejor la ZOPA y los intereses del otra parte y sólo uno de los beneficios de conseguir información antes de negociar. La información también nos ayuda a evitar que nos manipule conocimiento durante la negociación. No estuvo homólogo puede beneficiarse de nuestra ignorancia, pero, de verdad quiere hacer un trato con alguien que no está en absoluto preparado, esto es poco probable.

Pasó dos. Identifique sus supuestos antes de la negociación. Se creen que Sócrates dijo: es posible que sea algo más sabio, por lo menos en que yo no creo haber lo que no sé. Una sabiduría así respecto a nuestras propias limitaciones es fundamental en la negociación. Los negociadores sensato elaborar una amplia lista de lo que supone y de lo que no saben antes de la negociación. Por supuesto, en cualquier negociación, cada parte supone un número indefinido de cosas. No se pueden controlar todas, ni tampoco tenemos que hacerlo.

Paso tres. Haga preguntas que ponga en tela de juicio sus supuestos. La manera equivocada de abordar una negociación es empezar regateando como si nuestros supuestos fueran correctos. Por el contrario, haga preguntas para aclarar las cosas. Considere estos tres planteamientos alternativos para iniciar la discusión Hamilton:

A. Comprendemos que podrían estar interesados en promover este solar para construir condominio de lujo. Pensamos que es estupendo. Por supuesto, ambos comprendemos que estuvo hace que la propiedad sea muy valiosa.

B. Tal vez deberíamos empezar hablando de sus necesidades. Qué planes tiene para esta excelente propiedad.

C. Si el sol se usa para la promoción comercial, esto hará que sea muy valioso. Con esto en mente, hablemos de algunos detalles. Qué planes tiene para esta excelente propiedad.

La alternativa A tiene el mérito de preparar la conversación para un anclaje atrevido; la mención del alto Valor de la propiedad es un bonito toque. No obstante, el problema con este planteamiento es que es posible que esté renunciando a 11 millones de dólares. La alternativa B le ahorra, potencialmente, hasta once millones de dólares por que obligan a Connie a mentir explícitamente, si quiere convencerle de que Estate One no planea una promoción comercial. La alternativa C combina y mejora los méritos de los dos planteamientos anteriores; en este caso, adoptar una posición de anclaje y, además, hace una pregunta directa sobre los planes de Estate One. Este planteamiento tiene todavía más fuerza porque enmarca la cuestión dentro de la promoción comercial.

Paso cuatro. Haga preguntas indirectas. Como es natural, a veces, la otra parte se negaron a responder a las preguntas que usted podría ayudarle a determinar su precio de reserva. En este caso, tendrá que hacer preguntas menos directas, y menos amenazadoras.

Consideren, igualmente, las preguntas que nuestro estudiante y candidato a un puesto de trabajo podría acceder a unos posibles empleadores para terminar cuales el posible precio o Valor de reservas el director de contratación:

· Cuantas horas trabajan, normalmente, los empleados cada semana.

· En qué clase de proyectos trabajaría yo

· Quienes serían mis clientes

· A quien contrata la empresa normalmente

· Con quien compite la empresa normalmente, para contratar

· Cuáles son, si es que haya alguna, las restricciones oficiales sobre la compensación de los nuevos contratados.

Pasó cinco. Protéjase de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de contingencias. Suponga que lo ha hecho todo bien: ha identificado lo que no sabía, agotado todas las fuentes de información antes de la negociación y ha hecho todo lo posible para obtener información del otra parte. Sin embargo, sigue estando incómodo porque le falta cierta información vital.

Considere redactar un contrato de contingencias. Se trata de acuerdos que dejan ciertos elementos del trato sin resolver hasta que la incertidumbre se resuelva en el futuro. Así pues, los contratos de contingencia no sólo de protección de las mentiras, sino que, además, la ayuda al detectarlas.

ESTRATEGIAS DE REGATEO EFICACES.

Cuando se piensa en la negociación, la mayoría piensan regatear –ese repetido tira y afloja que se produce después de cada parte haya hecho su oferta inicial-. El regateo es un componente necesario de todas las negociaciones. Dado que ninguna de las dos partes quiere conceder más que la otra, cada una tienda center lentamente y, por lo General, sólo en respuesta a las concesiones de la otra parte. A pesar de ello, algunos negociadores son unos regateador es excelentes, mientras que otros caen pereza de las tácticas de influencia de la otra parte y acaban concediendo demasiado.

Estrategias uno: centrarse en la BATNA y el Valor de reserva del otra parte. Los negociadores que se centran en su propio BATNA tienden a no dejarse unas aspiraciones altas y se contentan con alcanzar algo mejor que su PR. Mientras, los que se centran en la BATNA de la otra parte presentan atención a la suma de Valor que aportan a la otra parte.

Estrategias dos: evite hacer concesiones unilaterales. Una vez que cada parte ha hecho una oferta inicial, es el momento de dar pasos moderados hacia un acuerdo mutuamente aceptable. Los negociadores geniales están dispuestos a ser flexibles y hacer concesiones, pero también exigen reciprocidad. Si la otra parte infringe esta norma, deber de rectificar el problema de inmediato.

Estrategias tres: sientas el cómodo con el silencio. Muchas personas se sienten incómodas con un silencio. Como resultado, hablan cuando no deberían de hacerlo. Un momento especialmente peligroso para hablar es después de haber hecho su oferta, cuando en otra parte están considerando. Se parecen estar tomando demasiado tiempo para responder, con frecuencia los negociadores se ponen nerviosos y empiezan a regatear contra ellos mismos. Negociadores experimentados nos han dicho que usan el silencio con ventaja exactamente esta manera. En lugar de reaccionar negativamente ante una oferta, se limitan a esperar. Con mucha frecuencia, la parte que ha presentado la oferta empezará a cualificarla, moderarla o, sencillamente, a mostrar una mayor disposición para hacer concesiones.

Estrategias cuatro: identifique sus concesiones. Según la norma de la reciprocidad, los negociadores deben reciprocar las concesiones hechas por otros. Como estamos programados para sentirnos obligados cuando alguien nos ha ofrecido algo de Valor, esta norma es fuertemente motivadora de la conducta. Por esta razón, es fundamental que califiquen sus concesiones. En lugar de limitarse a entregar algo o moderar sus demandas, deje claro que lo que ofrece es costoso para usted. Como es difícil ignorar las concesiones identificadas, resulta complicado para quien la recibe justificar la ausencia de reciprocidad.

Estrategias cinco: defina que significa actuar a la recíproca. Esta estrategia elimina otra ambigüedad. Aunque la otra parte reconozca la concesión que usted ha hecho, quizá siga correspondiendo con algo de poco Valor, a menos que usted deje claro que algo así no cumple con la obligación de actuar con la recíproca.

Estrategia seis: haga concesiones contingentes. Las concesiones contingentes vinculan, explícitamente, lo que concedemos a unas acciones específicas del otra parte. En otras palabras, pueden expresar sus concepciones de una manera quid pro quo para dejar claro que sólo las alas y la otra parte hacen lo propio. Cuantas más condiciones ponga a sus concesiones y a su disposición a cooperar, más difícil podría ser forjar confianza que fortalecer la relación.

Estrategias siete: sea consciente de los efectos de un nivel decreciente de concesiones. En la mayoría de negociaciones, el ritmo de las concesiones si un patrón: las primeras son mayores que las posteriores. En otras palabras, los negociadores tienen ofrecer concesiones cada vez menores a lo largo de la negociación. Como resultado, la mayoría de los negociadores dan por supuesto este patrón y lo toman como señal de que se están acercando al PR de la otra parte.

Muchas personas creen que podemos conseguir un trato estupendo para nosotros porque podemos ser amables y hacer feliz al otra parte. Resulta que no es así como funciona. Que la relación se fortalezca, se debilite o se destruya durante la negociación dependerá, desde luego, de los satisfecha que quede cada parte con el resultado final, pero la satisfacción tienen menos que ver con lo bien que alguien negocio realmente y mucho más con lo bien que cree que el negocio. Es más, algunos negociadores conseguir a un mal acuerdo para ellos mismos y además gestionará el proceso tan mal que también destruyeran su relación con otra parte.

Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: un planteamiento. Atención o mucho en su primera oferta y ha preparado una qué cree que es agresiva; queda fuera de la ZOPA y debería servir para anclar la negociación eficazmente. Hace la oferta. La respuesta, la otra parte sonríe y aceptas oferta de inmediato. Cómo se siente, con toda probabilidad, muy mala. Se da cuenta de que al calibrador mal la ZOPA, ha hecho una mala primera oferta y no ha logrado capturar una gran parte del Valor disponible. Para que aumente su satisfacción por el acuerdo, podría tomarse algo de tiempo para sopesar la oferta. Luego, cuando acabe aceptando la oferta sin mostrar entusiasmo, es probable que ellos piensen que han hecho un trato estupendo. El resultado es el mismo en ambos casos, el segundo base más feliz al otra parte.

Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: otro planteamiento. Se acepta su primera oferta, aunque sea a regañadientes, es probable que ellos sientan un cierto pensar y se pregunte si podrían haber conseguido más de usted. Esto aconseja una estrategia diferente: haga una contraoferta y piedad concesiones adicionales. Es decir, si de verdad quiere que la otra parte se sienta satisfecha con la negociación, llévese mal de su dinero.

Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: otro planteamiento más. La respuesta más inteligente a una oferta que nos gusta dar algo a cambio. Si le ha dado la oportunidad de fortalecer la relación o mejorar su reputación y lo único que tiene que hacer ver corresponder de la misma manera alguna oferta única generosa, puede ser una tontería hacer lo contrario.

Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: una salvedad. En resumen, si una oferta le sorprende, no lo célebre, piense, podría decir igualmente que ha hecho una oferta demasiado generosa, pero que es mejor posponer su propia contraoferta hasta estar seguro de cómo están las cosas.

COMO ADMINISTRAR SU PROPIA SATISFACCIÓN.

Hay algo que hemos olvidado mencionar: los que se fijan metas atrevidas y consiguen por ello mejores resultados, también tienden a la sentirse menos satisfechos con los acuerdos que negociar. Porque cuando la negociación ha terminado, comparan el resultado final con sus altas aspiraciones iniciales. Naturalmente, los que tienen algunas expresiones altas tienen más probabilidades de quedarse cortos, aunque lograrán unos resultados mejores que los que fijaron aspiraciones bajas.

MÁS ALLÁ DE RECLAMAR VALOR.

Los negociadores que pasa por alto que este aspecto vital lo pagan con una decepción y desventajas grandes.

CAPÍTULO 2

CÓMO CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIÓN.

A principios de octubre de 2000, Richard Holbrooke, embajador de estados unidos y naciones unidas, se enfrentaba a una situación que iba deteriorándose rápidamente. Había miembros del senado que pedían que estados unidos se retirara de la ONU. Mientras, los representantes estadounidenses en esta organización serán dejados al margen de las reuniones de los comités, de estados unidos estaba punto de perder su voto en la asamblea General. El conflicto se remontaba a la fundación de naciones unidas. En 1945, EE.UU. había acordado pagar el 50% del presupuesto regular anual de la ONU. La suma de vida por cada país fue en recta librada varias veces en los años siguientes, con dos otras naciones empezaban a desarrollarse económicamente y querían más influencia en organización. Estados unidos se redujo al 25% del presupuesto regular de la organización. Estados unidos acaba también, aproximadamente, 1000030% del presupuesto para el mantenimiento de la paz, el cual, debido a los conflictos de Somalia, Ruanda y Bosnia, se ha visto cada vez más como un compromiso imprevisible y muy alto. Estados unidos pagaría lo que debía si naciones unidas aceptaba una serie de reformas, en particular la reducción de la aportación de EE.UU. los 25 al 22%. Esta demanda extrañaba tres problemas importantes. El primero era que las naciones unidas la consideraba injusta: en esencia, estados unidos debía una concesión a cambio de algo que ya debía. El segundo, que no se trataba de una negociación entre dos partes, en el cual estados unidos sólo tenía que convencer a una delegación de naciones unidas. El tercero, que Holbrooke se enfrentaba a una fecha límite. La ley Helms-Biden habían asignado mil millones de dólares para el pago de los atrasos, pero este dinero desaparecería del presupuesto el 1 de enero de 2001.

Conforme avanzaba el año 2000, Holbrooke y su equipo decidieron empezar de cero. Trazaron un gráfico con todos los estados miembros de la ONU y determinaron cuanto pagaban cada uno en la actualidad. Luego empezaron a reunirse con los representantes de cada país, no para convencerlos, si no para comprender su punto de vista. No tardaron en confirmar que ningún país quería que aumente su cuota. Las razones variaban mucho, pero pronto se destacó un importante, e imprevista. Uno de los problemas aquí se enfrentaba muchos países –que, de lo contrario, habrían aceptado aumentar su contribución-para el hecho de que el año fiscal de 2000 tocaba a su fin y que esos presupuestos federales para el 2001 ya estaban aprobados. En apariencia la negociación con los estados miembros de la ONU era una negociación de suma cero: lo que una parte ganaba tenía como resultado una pérdida equivalente a la otra parte. Como en el caso de la propiedad inmobiliaria Hamilton el capítulo uno, parecía haber sólo una cuestión destacada, en este caso las portas, y las partes Asia demandas incompatibles. Aunque el trato final exigía un compromiso por ambas partes, también permitían que cada uno consiguiera lo que más me importaba en el aspecto que más le importaba: estados unidos logró la junta de contribución que quería, y otro país en, la fecha de aplicación que quería. Todavía podemos preguntarnos cómo fue posible un acuerdo azul, dado que iba crear un déficit de las cuotas para el año 2001.

UNA NEGOCIACIÓN CON MÚLTIPLES CUESTIONES.

Los negociadores eficaces tienen que prepararse para llevar a cabo negociaciones complejas que presenta aspectos múltiples, análisis complejos y una considerable incertidumbre.

MOMS.COM

Es usted Terry Schiller, representante de ventas de, Inc., una corporación multimedia especializada en producir películas y programas de televisión. Lo normal es que estos programas se vendan a las emisoras locales después de haber aparecido, como programas regulares, en una de las redes principales. Su firma, Hollyville, acababa de decidir liberar luciendo estudios de Moms.com, una popular comedia de situación para su destrucción nacional este año. El programa ha recibido unas actuaciones altas y atrae, sobre todo, a mujeres de entre 25 y 54 años. Esto hace que sea potencialmente muy valioso, ya que los anunciantes están dispuestos a pagar mucho más por alcanzar ese mercado. Lo que un posible comprador está dispuesto a pagar por Moms.com depende de los ingresos por publicidad que esperan conseguir con el programa. Guste calcula que producirá siete millones en ingresos netos mientras dura el contrato de cinco años, si el índice está entre los dos y tres puntos. Es probable que los ingresos por publicidad aumenten en un millón de dólares con cada punto del índice que suba por encima de los dos. Según sus cálculos, es probable que el programa consiga unos índices de 5 a 6 mil, lo cual hagan que sea bastante rentable para WCHI. Así pues, la emisora debería estar dispuesta a pagarle generosamente por Moms.com. Aunque estos derechos son un aspecto destacado del trato, para WCHI mal éste, usted y el vendedor deben ponerse igualmente el acuerdo en otras cuestiones importantes: pases por episodios. Usted quiere evitar sobre exponer el programa del Presidente los pases por episodio se limiten a cuatro. El impacto económico de este Valor residual en disminución de significativo. Según sus analistas cada paso adicional por episodio por encima del seis 00 flores en el área perder uno 250 000 dólares si consigue limitar el número de pases a menos de seis puede ahorrar hasta 500 000 dólares. Aunque se meta en esta negociación es conseguir el mejor acuerdo posible, también quiere mantener una buena relación de trabajo con WCHI, porque es posible coste haga más negocios con la emisora en el futuro inmediato. Así pues, su labor en la actual negociación es estructural un acuerdo para la venta de Moms.com que maximice el beneficio, conserve la relación y sea superior a su BATNA. La dirección de Hollyville no ha pedido que, después de la negociación, les informa de los términos acordados en ambas cuestiones y de cualquier otra condición estipulada con el contrato firmado.

COMO HACER UN TRATO.

Kim Yuste se reunieron pusieron rápidamente manos a la obra. Usted señaló que, aunque había muchas cuestiones que discutir, los derechos de licencia para lo que tenían un mayor efecto económico y deberían hablar de ellos primero. Pidió nueve millones de dólares y justificó la ciudad usando Presidente seleccionados relativos a otros programas que habían vendido. Kim dejó claro que no le gustaba su oferta en absoluto, pero no abandonó la mesa. Para sus adentros, no estaba seguro de que Kim fueron sincero respecto a sus previsiones; a él le interesaba convencerlo de que el programa tendrían menos ingresos, para justificar pagarle menos. Al final, llegaron a un acuerdo de 5.5 millones de dólares por los derechos de licencia y pasaron a ocuparse del número de pases. Kim abrió agresivamente en esta aspecto, para usted lo convenció de que no podía aceptarlo siete u ocho pases; finalmente llegaron a un acuerdo de seis pases. Una vez llegados a un acuerdo en ambos aspectos, usted entregó un informe a la dirección de Hollyville con el siguiente análisis económico:

Derechos de licencia recibidos de WCHI: 5.5 millones de dólares

Ajustes de ingresos basado en seis pases: sin efecto

Ingresos netos: 5.5 millones de dólares

Valor de la BATNA (ventas A WWIN): -3.5 millones de dólares

Valor neto del acuerdo negociado: dos millones de dólares

NEGOCIACIÓN POST MÓRTEN.

La mejor manera de evaluar lo bien que lo hizo es analizar sistemáticamente lo bien que podría haberlo hecho.

Cuestión uno: derechos de licencia. Usted entró en la negociación confiado en negociar unos derechos de licencia cercanos a la siete millones. Lo que no sabía era que el Valor de reserva de Kim le hará de 6.5 millones. En otras palabras, en WCHI no habrían estado dispuestos a pagar nada por encima de esta cifra. Esto significa que había tres millones de Valor en juego, en esta cuestión. Algunos vendedores negociar con éxito unos derechos cercanos al Valor de reserva del comprador, mientras que otros aceptan unos derechos muy bajo. Gran parte de la diferencia en los resultados se explica por la agresividad de las ofertas y contraofertas de apertura.

Cuestión dos: paces por episodio. Negoció seis gases y estaba bastante seguro de que no podría haber presionado al comprador para que bajara de ese número. El acuerdo quince están se suponía un compromiso perfecto; estaba la mitad de la demanda inicial de cada parte. Pues no, no está bien. Está claro de que esta cuestión tiene un efecto significativo en los ingresos de ambas partes, el efecto que es mayor en WCHI que en Hollyville. Por cada pase adicional con sentido, los ingresos de WCHI aumentan en 800000 dólares, pero los de Hollyville disminuyen sólo en 250000.

CÓMO CONSEGUIR VALOR MEDIANTE CONCESIONES MUTUAS.

Los negociadores lógicos estarían de acuerdo en conceder ocho pases por episodio a WCHI. Es evidente que en WCHI estaría de acuerdo, pero porque también me interesa. Veamos cómo funciona comparando su acuerdo con otra alternativa que podría haberse negociado:

· Su acuerdo original: derechos de licencia de 5.5 millones de dólares, seis pases por episodio.

· Acuerdo alternativo: derechos de licencia de 6.5 millones de dólares ocho pases por episodio.

El acuerdo X le obliga al conceder dos frases altisonantes, pero le proporciona unos derechos deficiencias más altos. Pierden 500000 dólares al ceder dos pases adicionales, pero gana un millón al conseguir unos derechos más altos. El resultado: WCHI se beneficia en 600000 dólares. En otras palabras, el acuerdo X hace que ambas partes salgan ganando. Las negociaciones donde sólo se dirime un aspecto, en el cual ambas partes tienen intereses directamente digo puestos, son de suma cero. Las negociaciones con múltiples aspectos, como la de Moms.com, puedan ser negociaciones en que la suma no es cero: con frecuencia, es posible que una parte consiga ganancias sin perjudicar a la otra parte. Dicho de otra con manera, esta negociación no tienen que ver únicamente con la creación de Valor; la reclamación de Valor sigue siendo un elemento importante. No obstante, los negociadores geniales no permiten que este segundo componente desbarate sus estrategias para la creación de Valor. Esta idea es fundamental: los negociadores deben aprovechar todas las oportunidades para crear Valor. Si la otra parte Valor a algo más costes, deje que se lo quiere, pero no se lo regalé, véndaselo.

CÓMO CREAR VALOR AÑADIENDO COSAS.

Las únicas cuestiones que usted tenía que negociar en este acuerdo eran los derechos de licencia y el número de pases. No obstante, tenía la posibilidad de plantear otros aspectos que podrían crear Valor adicional para ambas partes. Durante la negociación con WCHI, Kim le indicó un que podrían estar dispuestos a comprar el programa, pero usted dejó de lado esa discusión. Quizás habría descubierto que en WCHI, estaban dispuestos a pagar hasta dos millones por el programa. Dicho de otro modo, la ZOPA para juniors consistía en todos los precios entre uno y dos millones; sin embargo, ambas partes dejaron la negociación sin ponerse de acuerdo en la venta. Un buen negociador para lo que sea necesario para cerrar el trato, mientras que un negociador General para lo que hicieron para maximizar el Valor del acuerdo. Un buen negociador sigue las reglas de juego; un buen negociador genial cambia la naturaleza del propio juego. Eso significa identificar y buscar las oportunidades para la creación de Valor que no son obvias. Cuanto más asuntos puedan barajar, más fáciles le resultará encontrar oportunidades para el intercambio de concesiones. Éste análisis ponen también de relieve una distinción importante entre el intercambio de favores mutuos y compromisos. Muchos negociadores, entre ellos algunos muy experimentados, creen que negociar tiene que ver con llegar a un compromiso. No es así. Con frecuencia, negociar implica el compromiso, pero no gira en torno al compromiso. Con frecuencia, los miembros de una relación estrecha negociar resultados peores que personas a las que les importa menos la otra parte. Porque los primeros seres en todo para evitar ser percibidos como codiciosos o excesivamente egoístas. Como resultado, a menudo pasa por alto las oportunidades para las concesiones mutuas y, en cambio, destruyen el Valor en lugar de crearlo. Añadir otros asuntos a la negociación puede ser crucial cuando el trato se centra en un aspecto divisivo y nadie en esta dispuesto a ceder. En las negociaciones de negocios, el precio suele ser en aspectos divisivo. Los negociadores hábiles reconocen las limitaciones de los acuerdos donde se dirimen una única cuestión y se esfuerza para ampliar el campo. Estos son algunos de los aspectos negociables que se pueden introducir una discusión la próxima vez que parezca que el otra parte se centran por entero en el precio:

· Fecha de entrega.

· Financiación.

· Calidad.

· Duración del contrato.

· Disposiciones para echar una última ojeada.

· Cláusulas de arbitraje.

· Cláusulas de exclusividad.

· Nivel de apoyo técnico.

· Garantías.

· Negocio futuro.

Cuanto más aspectos se puedan barajar, más probable es que cada parte obtenga lo que más Valor de este más dispuesta a ceder en cuestiones que tiene una importancia relativamente menos.

SU META DEBE SER MAXIMIZAR EL VALOR.

En términos técnicos, esta revisión del acuerdo se llama mejora de Pareto: son los cambios aplicados a un trato que hacen que por lo menos una persona se beneficia sin que nadie salga perjudicado. Una de nuestras metas en todas las negociaciones debería ser buscar, constantemente, este tipo de mejoras hasta alcanzar un acuerdo que sea eficiente en el sentido de Pareto: es decir, hasta que no haya medio alguno de que una parte mejore sin perjudicar a la otra. La virtud de la eficiencia de Pareto es que garantiza que no queda nada de dinero sobre la mesa al final del trato. Pero observé que en la eficiencia de Pareto no dice nada sobre cómo se reparte el dinero entre las partes. Es posible alcanzar un acuerdo eficiente en Moms.com donde todo el Valor creado vaya a una de las partes. Como se sabe si hemos alcanzado un resultado eficiente según Pareto. Por desgracia, no hay respuesta definitiva; no repicarán las campanas ni lloverán flores del cielo. Pero una buena prueba es considerar lo bien que comprendemos los intereses del otra parte.

COMO CREAR VALOR POR MEDIO DE CONTRATOS DE CONTINGENCIA.

Veamos un planteamiento mejor, más sistemático, para tratar los desacuerdos relativos a las expectativas del éxito, la calidad buen resultado futuros de un bien un servicio que podrían estar negociando. Primero, trate de averiguar quién tiene la razón y quien se equivoca. Por ejemplo, podría compartir las investigaciones que cada uno ha hecho y trabajar juntos para analizar los datos. Podría acordar realizar juntos una investigación adicional o recurrir a una tercera parte desinteresada, a quien ambos confían. Usted espera, claro, que le investigación adicional respalde su opinión, si ambas partes están de acuerdo en que los índices y los ingresos esperados son altos, en lugar de bajos, tiene muchas probabilidades de ganar más dinero a la venta. En otras palabras, podrían llegar al acuerdo de suponer que, probablemente, uno y otro se equivocan un poco y que en un término medio es un cálculo más razonable de los índices. Esto nos lleva a una tercera solución que evita los gastos de recoger más datos, las molestias de tratar de convencer al otra parte que están usted en lo cierto y también de capitular ante los deseos de una parte en la que usted no confía: negociar un contrato de contingencias. En la negociación Mom.com, los negociadores podrían aceptar el siguiente acuerdo:

Acuerdo Z.

· Derechos de licencia 6.5 millones de dólares.

· Paces 8.

· Precio por Juniors 1.5 millones de dólares.

Cláusula de contingencia:

· Si los índices del próximo año están por debajo de cuatro, WCHI recibe una devolución de un millón de dólares.

· Si los índices del próximo año están por encima de cinco, WCHI paga un recargo de un millón de dólares a la Hollyville.

En otras palabras, si el programa me va muy bien, WCHI deberán para Hollyville una suma adicional de dinero. El contrato de contingencias de Moms.com revela. Que su beneficio de estos contratos: puede crear Valor permitiendo que los negociadores puedan discutir sobre sus diferentes opiniones y, en cambio, saque partido de sus diferencias mediante apuestas que ambas partes esperan ganar. Técnicamente, esta cláusula de contingencia no crean realmente Valor a la manera en que lo hace en el sistema de concesiones mutuas buen la incorporación demás temas. Aunque, en esencia, es una transferencia de suma cero, el contrato de contingencias sí que crea un Valor esperado. Estas cláusulas tienen un Valor y consecuencias incluso mayores cuando las opiniones de cada parte son extremadamente diferentes y no es posible llegar a ningún acuerdo, al menos que se controlen quizás expectativas diferentes. De forma parecida, las editoriales suelen pagar a un actor una suma de dinero por anticipado, seguida de un porcentaje fijo de los ingresos por venta. Si la editorial es escéptica respecto a la capacidad del autor para escribir un best seller, debería estar dispuesta a pagarle un porcentaje mayor de los ingresos por ventas a cambio de una cantidad menor de entrada. Si el actor confía en sí mismo, aceptará. Aunque los contratos de contingencias son un medio poderoso para crear Valor y motivar el rendimiento, no siempre son deseables. Veamos algunas salvedades que hay que tener en cuenta:

· Los contratos de contingencias son peligrosos si el otra parte que está mejor informada que nosotros.

· Los contratos de contingencias son útiles sólo si la incertidumbre se resuelve de una manera que se pueda medir objetivamente.

· Asegúrese de que comprende el efecto que los contratos de contingencias tienen los incentivos del otra parte.

ESTRATEGIAS DE PREPARACIÓN PARA LA CREACIÓN DE VALOR.

Ahora que hemos considerado la lógica de la creación de Valor y puesto de relieve algunos métodos clave para lograr, tomemos distancia y veamos cómo debería de prepararse para negociar los interesados en crear Valor y alcanzar unos acuerdos eficaces.

Estrategia uno: identifique sus múltiples intereses. La mayoría de negociadores toman el dominio de la negociación como algo dado. Por ejemplo, entran a las conversaciones pensando: <<Hoy vamos a regatear en los salarios>>, o <<Nos reunimos con el cliente para negociar una ampliación de la duración del contrato>>. Una estrategia más eficaz es pensar en todas las cosas que valoramos y que la otra parte podría ofrecernos.

Estrategia dos: cree un sistema de puntuación. Identificar los puntos en discusión es sólo el primer paso. A continuación, es preciso pensar en sus prioridades relativas dentro de las diferentes cuestiones. Por ejemplo, cuánto está dispuesto a ceder en el precio para conseguir unos términos económicos o una fecha de entrega más favorable, a quien parte del salario está dispuesto a renunciar ha cambiado del opciones de compra de acciones, fecha de incorporación o sistema de promoción, a cuánto está dispuesto a renunciar en escenario para trabajar en una división específica de la firma.

Estrategia tres: calcule un Valor de reserva global. En lugar de tener un Valor de reserva para cada aspecto, debería usar su sistema de puntuación para calcular un Valor de reserva global. Este Valor es un Valor de reserva global. Así, en su actual negociación, sabe que no tienen que aceptar ninguna oferta que eso me un Valor total menor de su PRV. Por ejemplo, un consultor o contratista quizás no pueda bajar su precio lo suficiente para mejorar todas las demás ofertas, pero sí se pueden proporcionar un servicio mejor, de algunas garantías más amplias y añadir trabajo adicional sin cargo, quizás quiera usted reconsiderar el Valor de reserva que dio a la cuestión del precio. Por desgracia, son demasiadas las firmas, organizaciones y gobiernos que compran o contratan a consultores y contratistas basándose únicamente en su capacidad para competir en una única cuestión” el precio”. Esta práctica puede ser muy ineficiente.

Estrategias cuatro: identifique los intereses múltiples del otra parte. A negociar, con frecuencia habrá cuestiones que a usted no le importe, pero que sin importar, y mucho, para la otra parte. Es fundamental identificarlas. Ahora esta situación de darles algo que valoran y conseguir algo de Valor a cambio.

ESTRATEGIAS DE EJECUCIÓN PARA LA CREACIÓN DE VALOR.

Una vez que empiezan las conversaciones, es corriente que los negociadores se centran principalmente en las estrategias para reclamar Valor y dejen de lado las oportunidades para crear Valor. No es sorprendente. La mayoría de la negociación como una batalla en la cual el objetivo es el más listo, superar en ideas y vencer en la negociación a la otra parte. Esta mentalidad de bala peligrosa creencia de que ellos pierden=gano. De hecho, casi todas las negociaciones conlleva la posibilidad de, por lo menos, alguna creación de Valor.

Estrategia uno: negociar múltiples cuestiones simultáneamente. Según esta lógica, empezar con las cuestiones así les permite que los negociadores forjar confianza y ganen impulso para acercarse a un acuerdo si se empieza con un aspecto difícil, la negatividad puede descarrilar desde el principio. Aunque esta estrategia parece razonable, algunos negociadores no dicen que una idea mejor es empezar por los aspectos más difíciles. Señalan que algunos son decisorios –lleva al éxito o a la ruina-; si no se puede alcanzar un acuerdo sobre ellos, no tiene sentido malgastar el tiempo en otras cuestiones menos importantes. Sólo cuando las traten de manera simultánea podrán crear una negociación cuya suma no sea cero y que permitan crear Valor. Dicho de otra manera, aunque comprador y vendedor en la misma medida. La importancia relativa de cada cuestión, para cada parte, solo se hace evidente cuando se discuten todas simultáneamente.

Estrategia dos: hacer paquetes de ofertas. Negociar varias cuestiones de forma simultánea no significa, exactamente, que debe hablar de todas al mismo tiempo. Si qué significa que debe evitar llegaron un acuerdo definitivo en cualquiera de ellas hasta que haya tenido la ocasión de discutirlas todas. Una vez compartida la información preliminar, puede empezar a comparar las preferencias relativas en las diversas cuestiones. Es decir, en lugar de hacer una oferta a petición para una única cuestión, proponga un con un Don que comunique a la otra parte el resultado que usted preside en todas las cuestiones. Consideren los dos planteamientos siguientes para negociar el precio de un servicio entre su firma y un posible cliente.

A. <<Gracias por proporcionarme una lista detallada de los servicios que su firma necesita y por explicarme que le gustaría empezar el periodo de servicio en junio. Podemos ofrecerle estos servicios con un coste de 650000 dólares. >>

B. <<Gracias por proporcionarme una lista detallada de los servicios que su firma necesita y por explicarme que le gustaría empezar el periodo de servicio en junio. Gracias también por indicarme que tiene una cierta flexibilidad en la fecha de inicio del periodo de servicio y por su interés en explorar la opción de servicio Premium que ha descrito.

Opción uno: si el periodo de servicio empieza la injuria, y sin el servicio de más calidad, podemos ofrecérselo a un coste de 650000 dólares. Si quisiera añadir el servicio primero, tendría un precio adicional de 50000 dólares; es decir, un total de 700000 dólares.

Opción dos: si el período de servicio empieza antes, es masón, y sin el servicio primero, podemos rebajar el precio a 635000 dólares. Si quisiera añadir el servicio premio éste tendría un coste de 45000 dólares, lo cual daría un total de 680000 dólares. El enfoque B ayuda a su posible cliente a comprender que alternativas son posibles y aumenten las probabilidades de que los dos siguen a un acuerdo eficiente.

Estrategia tres: exploten las diferencias de todo tipo para crear Valor. Tenemos puntos de vista, intereses, necesidades, limitaciones, profesiones, educación y experiencia diferentes. Pero aunque las diferencias llevan, con frecuencia, al conflicto, también ofrecen medios para solucionarlo. La razón de que, por ejemplo, el intercambio de concesiones cree Valor es que las partes tienen prioridades diferentes. Las prioridades puedan idénticas, no habría mundo de que una de las partes cediera en la cuestión A a cambio de conseguir más en la cuestión B. De forma parecida, consideremos la esencia de los contratos de contingencia: crean Valor porque las dos partes tienen diferentes expectativas respecto al futuro. Los negociadores geniales comprender esta idea crucial: se pueden explotar las diferencias de todo tipo para crear Valor.

ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN DE VALOR POSTERIORES A LA NEGOCIACIÓN.

Los negociadores geniales no se detienen después de haber creado Valor durante una negociación; continúan buscando mejoras de Pareto, incluso cuando ya se ha firmado el acuerdo. Con frecuencia, lo último que usted quiere después de una larga negociación es abrir una caja de Pandora y desbaratar el acuerdo. No quiere dar la impresión de que reniega del tracto recién firmado ni tampoco que antes no hizo todas las concesiones que podía. Tampoco está dispuesto a ceder más terreno al otra parte. Por el contrario, debemos presentar la idea de un PSS como una oportunidad para que ambas partes se beneficien. Es más, establezcamos esta regla desde el principio: o nos beneficiamos los dos o nos quedamos con lo que ya habíamos acordado. Veamos ahora cómo se podría proponer un PSS:

· Pasó uno: empiece por reconocer el progreso que ya se han hecho al alcanzar el acuerdo inicial.

· Pasó dos: indique que hay aspectos del acuerdo que le gustaría mejorar; señalan que, probablemente, a ello les pasa lo mismo.

· Pasó tres: indique que quizá ya haya consultado todo lo que se pueden permitir, pero está dispuesto a tratar de pensar, fuera de la carga, si estuviera en otra parte.

· Pasó cuatro: diga que es importante para ambos comprender que no buscan un nuevo acuerdo, sino un acuerdo mejorado que ambas partes prefieran al actual.

EL GENIO DE LA CREACIÓN DE VALOR.

Con frecuencia, una tarea más importante y difícil es crear Valor y aumentado el tamaño del pastel. Por desgracia, son demasiados los negociadores que se concentran la mayor parte de su energía en reclamar Valor. Al hacerlo, se deja dinero sobre la mesa y se marchan seguros, satisfechos, y también pobres. Es importante comprender que no estamos predicando el evangelio del altruismo y la benevolencia, sino enseñando el arte y la ciencia de la creación de Valor.

CAPÍTULO 3

LA NEGOCIACIÓN INDAGADORA

Uno de nosotros trabaja con un ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500, llamado Chris, al que dentro de su empresa consideran un negociador genial su fama se asienta en muchas historias como ésta, hace unos años, la firma de Chris negociaba para comprar una pequeña empresa europea. Las partes habían acordado un precio de 18 dólares por libra para 1 millón de libras del producto al año, pero surgió un conflicto respecto a las condiciones de exclusividad. El proveedor europeo no estaba de acuerdo en conceder la exclusiva del ingrediente a la firma estadounidense, y ésta no quería invertir en la fabricación de un nuevo producto basado en un ingrediente al cual tuvieran acceso sus competidores. Parecía que la cuestión iba a romper el acuerdo.

Los negociadores de la firma de Estados Unidos se sentían frustrados y sorprendida por la resistencia de la pequeña firma europea en la cuestión del exclusiva.

Cuando Chris llegó y se sentó a la mesa de negociaciones, la discusión sobre la exclusiva continuaba. Después de escuchar unos momentos a las dos partes, dijo dos palabras que cambiaron el resultado de la negoiación. Con ellas, consiguió dar forma a un acuerdo que satisfizo a ambas partes. Esas palabras fueron “¿por qué?”

Chris le preguntó simplemente al proveedor por qué no quería garantizar la exclusiva a una important corporación que ofrecía comprarle la totalidad del ingrediente que pudiera producir. La respuesta del proveedor fue inspirada: la exclusiva le obligaría a infringir un acuerdo que tenia con su primo que en la actualidad compraba 250 libras del ingrediente al año para elaborar un producto que se vendía localmene.Chris propuso una solución que ayudó a las 2 firmas a cerrar rápidamente el trato: el proveedor concedería la exclusiva, con la excepción de unos pocos cientos de libras anuales para su primo. Chris cogió el siguiente avión de vuelta a su casa.

LOS SIETE PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN INDAGADORA

Este tipo de negociación es, a la vez, una manera de pensar y una metodología. Los negociadores que indagan abordan las negociaciones del mismo modo que un detective abordaría la escena de un delito: el objetivo es averiguar tanto como sea posible sobre la situación y las personas involucradas. Estos principios son clave para los negociadores:

PRINCIPIO 1: NO SE LIMITE A PREGUNTAR QUÉ; PREGUNTE POR QUÉ.

Muchos negociadores experimentados creen que el propósito de escuchar a la otra parte es averiguar qué quieren. Si no sabemos que quiere la otra parte ¿Cómo podemo dar forma a un acuerdo que ellos estén dispuestos a aceptar? Asi mismo los negociadores tienden a dedicar la mayor parte del tiempo en que hablan en decirles a los otro lo que ellos mismos quieren o necesitan.

En su negociación comprendió que, para hacer progresos, ambas partes tenían que dejar de hablar sobre qué querían y empezar a hablar de por qué lo querían. Mientras que no había cabida para llegar a un compromiso sobre qué querían, surgió una solución clara en cuanto cambiaron a por qué.

Ela misma táctica puede hacer maravillas incluso en negociaciones corrientes por ejemplo, Shikha, la esposa de Deepak, se encontró no hace mucho en un aprieto. En el centro de Boston, un dia de invierno extremadamente frío, necesitaba conseguir un taxi. Peo era hora punta y, mientras pasaban docenas de taxis ocupados, empezó a pensar que iba a quedarse congelada. Finalmente vio un taxi vacío en un semáforo en rojo. De todos modos intentó que la llevara. Como era de esperar, el taxista se negó, con un ademán desdeñoso. Sin desanimarse ella preguntó por qué no quería levarla. El txista le explicó que no estaba de servicio porque iba de vuelta a casa. “bueno, quizá vamos en la misma dirección, ¿me llevaría si fuéramos a la misma zona?”, reguntó ella. Resultó que sus destinos estaban a pocas manzanas el uno del otro. Se metió en el taxi calientito y llegó a casa al poco tiempo, y el taxista se ganó unos dolares extras sin tener que cambair de planes.

PRINCIPIO 2: TRATE DE RECONCILIAR INTERESES, NO PETICIONES

Uno de los mayores errores que un negociador puede cometer es centrarse exclusivamente en tratar de reconciliar las peticiones de cada parte. Los negociadores que indagan van mas allá de las demandas y se centran, en cambio, en los intereses subyacente de cada una de las partes. En el caso de Chris, el comprador y el proveedor pedían cosas irreconciliables: uno quería la exclusiva; el otro no quería dársela.

La idea clave es: los negociadores geniales no se desalientan cuando las demandas de las dos partes parecen incompatibles. Por el contrario, indagan mas a fondo para averiguar los auténticos intereses subyacentes de cada una de las partes. Esta estrategia les permite pensar de modo mas amplio y creativo en algún acuerdo que podría satisfacer los intereses de todos.

Asi es exactamente como algunos activistas políticos respondieron a una crisi inminente en las elecciones presidenciales de Estados Unidos en el año 2000. El candidato demócrata Al Gore libraba una cerrada batalla con el candidato George W. Bush. Por desgracia para Gore, lo que normalmente habría sido una lucha entre dos partidos en busca de votos se convirtió en un combate a tres bandas cuando Ralph Nader, el candidato del Green Party entró en liza, despertando nterés de los votantes de la extrema izquierda política. Tener dos candidatos de la izquierda beneficiaba claramente a los repiblicanso; cada voto para Nader será una pérdida para Gore, y Bush no se enfrentaba a ningún rival serio de la extrema derecha. No es extraño que las relaciones entre los partidarios de Gore y Nader se agriaran rápidamente.

En mitad de esta acalorada contienda, un pequeño grupo de los que apoyaban las campañas de Nader y Gore tuvieron una idea brillante. Se les ocurrió un plan que podría beneficiar a la vez a los 2 políticos de izquierda, a expensas de Bush lo hicieron estudiando los intereses subyacentes de cada candidato.

Gore esperab ganar la elecciones en el año 2000. Para hacerlo, no tenía la necesidad de conseguir una mayoría amplia del voto popular de cada estado; simplemente necesitaba el apoyo mayoritario en suficientes estados de forma que sus votos electorales superan los de Bush.

Por su parte, Nader no tenía ninguna esperanza de ganar la presidencia en 2000. No obstante, sabía que si podía obtener un 5 por ciento del voto popular en toda la nación su partido tendría derecho a unos fondos federales de contrapartida en la próxima campaña presidencial.

En apariencia, el conflicto entre Nader y Gore era irreconciliable; competían por los votos dentro del mismo grupo de votantes. Lo los partidarios de Gore que vivían en estados donde era seguro que ese iba a conseguir una amplia mayoría de votos populares hicieran un “trueque” de algunos de sus votos con los partidarios de Nader en los “estados de campo de batalla”, tanto Gore como Nader se beneficiarían. Cada uno de los votantes se comprometería a votar por el candidato del otro. Toda la transacción estaría gobernada por el código del honor.

Quizá la genialidad de esta estrategia es de lo más evidente en la repuesta que provocó en los partidarios de Bush, algunos de los cuales empezaron a argumentar que el comercio de votos es ilegal en Estados Unidos.

PRINCIPIO 3: CREE UN TÉRMINO COMÚN CON UNOS ALIADOS POCO COMUNES.

Es tentador creer que los partidarios de Gore y Nader fueron capaces de llegar a un acuerdo en el año 2000 porque compartían un objetivo global: derrotar a Bush. No obstante, lo que sucedió cuatro años después indica lo contrario. En la campaña presidencial del 2004, el candidato demócrata John Kerry se enfrentaba al presidente republicano Bush. Nader entro de nuevo en liza. Sabiendo que, probablemente, la candidatura de Nader les había costado las elecciones, los demócratas pusieron el grito en el cielo. Muchos de los que habían apoyado a Nader en el año 2000 le rogaron que no se presentar, pero el se negó a abandonar la campaña, pese a que las encuestas mostraban que sólo contaba con el apoyo de menos del 2 por ciento de los votantes.

Como indican etas dos hitorias de las eleccions de 2000 y 2004, las oportunidades para crear valor pueden surgir incluso entre competidores que e aborrecen este hecho habla del poder que tiene comprender y explotar los intereses subyacentes.

PRINCIPIO 4: INTERPRETE LAS PETICIONES COMO OPORTUNIDADES

Un alumno, CEO de una prospera empresa de construcción, relato la siguiente historia. Estaba negociando un acuerdo según el cual un comprador formaría un contrato con su compañía para construir edificios de oficinas de tamaño medio. Después de que concluyeran meses de negociaciones, el comprador le presentí al ejecutivo una petición totalmente nueva y potencialmente costosa: incluir una cláusula en el contrato que exigiría que el constructor pagara grandes penalizaciones si la compleción del proyecto se retrasaba mas de un mes. Al principio, éste se indignó por esta súbita petición; parecía que el comprador tratab de arrancarle concesiones en el último momento.

El constructor sopesó sus opciones: podía aceptar la petición del comprador y cerrar el trato; podía rechazarla y esperar que esto no desbaratara el acuerdo; también podía tratar de negociar para intentar reducir la penalizaciones propuestas. Con esto en mente, el ejecutivo acudió al comprador con la siguiente propuesta: pagaría penalizaciones incluso más altas de las que le pedía si el proyecto se retrasaba, pero el comprador le daría a la empresa constructora una prima si se completaba antes de la fecha prevista. Después de concretar los detalles, ambas partes aceptaron esta clausula y ambas quedaron mas satisfechas con el trato. El constructor estaba seguro de acabar a tiempo y recibir la prima, y el comprador pudo minimizar el riesgo.

La genialidad del planteamiento del CEO estaban en su capacidad para centrarse en las necesidades e intereses de la otra parte,, en lugar de en sus propios apuros. Po lo general, cuando se enfrentan a las peticiones de l otra parte , los negociadores adoptan una postura a la defensiva.

PRINCIPIO 5: NO DESCARTE NADA PENSANDO QUE ES <<PROBLEMA DE ELLOS>>

Mientras que vemos muy bien nuestras propias limitaciones, es fácil pasar por alto las de la otra parte. De hecho con frecuencia los negociadores adoptan la actitud de “ es problema de ellos, no mío” por desgracia, en una negociación el problema de ellos se convierte rápidamente en nuestro problema. Poe ejemplo si una de las partes es incapaz de cumplir con sus responsabilidades, quizá sea responsable legalmente, per eso posible que ambas partes puedan beneficios.

Este ejemplo se inspira en al experiencia de unos ex alumna: la CEO de “ HomeStuff”, fabricante rentable y bien establecido de electrodomésticos, estaba negociando la compra y entrega de piezas mecánicas con “Kogs”, un nuevo proveedor.

Basándose en las tarifas imperantes en el mercado, ambas partes acordaron un precio de 17 millones y una plazo de entrega de tres meses. No obstante, el proveedor expreso una oferta preocupación sobre la fecha de entrega: “era costoso, pero me arriesgaré”.

La CEO de HOME Stuff, consciente de que retrasar a entrega a mas de tres meses le costaría a su empresa cerca de un millón de dólares, propuso aceptar una demora en la entrega si Kogs estaba dispuesto a reducir el precio en un millón

Cuando CEO oyó esto, se le iluminaron los ojos. Si el problema hubiera sido lo que ella había supuesto, no se habría podido hacer nada. Pero este problema era algo que HomeStuff podía solucionar para Kogs. HomeStuff llevaba años haciendo grandes envíos y, con frecuencia, tenía que enviar productos en un plazo muy cortp. Como resultado, la empresa habúa negociado unos términos muy favorables para esta clase de entregas. Es mas la CEO podía hacer que el proveedor le enviara las piezas en menos de tres meses, con un coste de solo 500.000 dólares. En comparación, el proveedor habría pagado más del doble de esa cantidad.

La CEO hizo la siguiente oferta, que fue aceptada de inmediato:

· HomeStuff hará que fueran sus propios transportistas quienes le entregarán las piezas, dentro de dos meses y medio.

· El proveedor pagaría el coste del transporte.

· El proveedor bajaría el precio de 17 a 16,5 millones de dólares, lo cual permitiría que ambas partes se beneficiarán del ahorro en el gasto.

¿Otro gran resultado de este acuerdo? Ahora el proveedor estaba en contacto con el transportista de bajo coste y podía provechar la eficiencia de éste en el futuro.

PRINCIPIO 6: NO DEJE QUE LAS NEGOCIACIONES ACABEN EN EL RECHAZO DE SU OFERTA

Hace unos años, Linda, la CEO de una empresa que fabrica especiales para muchos clientes de la lista Fortune 500, estuvo a punto de ver rechzada su propuesta un posible cliente muy importante, a quien llevaba meses cortejando, habiia decidio que iban a comrpar a un competidor. El desengaño final llegó después de que ambos fabricantes hubieran presentado sus ofertas finales y el cliente hunier elegido la del competidor de Linda.

Linda se quedó muy sorprendida cuando el vicepresidente le dijo por qué su competidor había superado su oferta. Resultó que Linda tení la dalsa idea de que lo que mas le importaba al cliente era el precio. En su ofera final,, había hecho todo lo posible para reducir el coste y, al hacerlo, había eliminado algunas características del producto que el cliente vvaloraba mucho. En cambio, su competidor cargaba un precio mucho mas alto, pero incluia las características de productos clave.

La lección fundamental de esta historia, una lección que linda ha aplicado desde entonces, es que las negociaciones nunca deben cavar con un “no”. Deben terminar con un “si” o con una explicación de “por qué no”.

En resumen, no hay nada malo con un “no hay trato” o con que rechacen su oferta, siempre que la razón para ese “no hay trato” sea que no hay ninguna ZOPA. Si no es usted el compañero que ayuda a la ora parte a crear el máximo valor, entonces no se merece conseguir el trato. Pero si puede crear el valor máximo y no hay acuerdo porque le superaron en la negociación, entonces se trata de un resultado trágico que destruye valor los negociadores indagadores no temen el rechazo, pero tampoco dejan que las cosas terminen ahí, indagan más a fondo para averiguar si, de verdad, no hay espacio para un acuerdo.

PRINCIPIO 7: COMPRENDA LA DIFERENCIA ENTRE <<VENDER> Y <<NEGOCIAR>>

Vender significa hablarle a alguien de las virtudes del producto o servicio que ofrecemos, centrándonos en sus puntos fuertes, y tratando de inducir el acuerdo o la conformidad. Una negociación eficaz también requiere esta clase de venta activa, pero entraña, asimismo, centrarse en los intereses, necesidades, prioridades, limitaciones y unto de vista de la otra parte. Los negociadores geniales comprenden esta diferencia.

Vale la pena observar que la mayoría de acuerdos negociados que hemos considerado en este capítulo no solo han satisfecho los intereses de cada parte, sino que, además, lo han hecho sin exigir que ninguna de las dos partes hiciera una concesión importante. De forma parecida, en la negociación con el proveedor europeo, Chris obtuvo la protección deseada contra los competidores el proveedor conservó el derecho a vender a su primo y ninguna de las dos partes tuvo que hacer ninguna concesión de importancia. En la negociación del viaje en taxi. Estos acuerdos negociados indican que si se negocia con un planteamiento indagador quizá no tenga que “ dar un poco para conseguir un poco”, como suele decirse antes bien, quizá pueda conseguir todo lo que quiere, sin renunciar a nada; excepto, tal vez, a su errónea idea de que uno de los dos tiene que perder para que el otro gane.

CINCO ESTRATEGIAS PARA CONSEGUIR INFORMACIÓN DE NEGOCIADORES REACIOS

ESTRATEGIA 1: FORJAR CONFIANZA Y COMPARTIR INFORMACIÓN

Los negociadores están mas dispuestos a compartir abiertamente información relativa a sus intereses, limitaciones y prioridades cuando confían el uno en el otro no es nada sorprendente. Lo que si no sorprende es lo raramente que los negociadores se dedican a forjar esa confianza antes de, durante y después de sus negociaciones. Los negociadores geniales no se limitan a aprovechar la confianza cuando está presente; la consulten cuando está ausente.

Comprenda y hable su idioma. Este consejo no s´lo es pertinente en las negociaciones interculturales; los ejecutivos de diferentes firmas y sectores también habían idiomas diferentes. En un caso que conocemos, una firma de consultoría no consiguió hacerse con un proyecto multimillonario porque su representante no entendió una única palabra específica de l jerga técnica que el cliente usaba.

Aumente los lazos que unen. Si la suya es una relación puramente política o de negocios, la otra parte tiene todas las razones para creer que los explotará cuando le interese hacerlo. Averiguar como es la familia de la otra parte y su vida, pasar tiempo con ellos en situaciones informales, compartir amigos comunes y vivir o trabajar en la misma comunidad facilitará la confianza. También aumentar sus lazos económicos o políticos con la otra parte facilitará esa confianza.

Forje confianza cuando no esté negociando. Su máxima oportunidad para forjar confianza se produce cuando si conducta cooperadora, benevolente o ética no se puede interpretar como egoísta. Cualquiera puede ser agradable cuando intenta conseguir un trato; los negociadores hábiles conservan y refuerzan las relaciones con otros incluso cuando no hay ninguna razón económica o política obvia para hacerlo. Manteniéndose en contacto con sus ex clientes, entregando un producto mejor de lo prometido, traspasándoles unos ahorros del gasto no previstos y actuando éticamente en todo momento, puede aumentar la probabilidad de que su próxima negociación sea con alguien que confía en usted.

ESTRATEGIA 2: HAGA PREGUNTA, EN ESPECIAL SI ESTÁ SORPRENDIDO O ES ESCÉPTICO

Con frecuencia, los negociadores no se molestan en hacer preguntas pique suponen que la otra arte no las contestará. Es un error colosal. Aunque no hay garantías de que alguien vaya a responder a sus preguntas, una cosa es segura: es más probable que as contesten si las hace que so no as hace. Pero hacer las pregunta importantes no es suficiente; el truco es saber cómo hacerlas.

Poe ejemplo, si quiere averiguar el valor de reserva de la otra parte, preguntarle por sus cifras de resultados suele ser en vano; es poco probable que conteste. Pero puede hacer otras preguntas que si contestará, y que le proporcionarán, en esencia, la misma información considere estas consultas menos amenazadoras:

· “¿Qué piensa hacer con los productos que nos compra?”

· “Hábleme de sus clientes”.

· “¿Qué plana hacer si no podemos proporcionare los servicios que necesita?”

· “¿Cómo encaja este acuerdo en su estrategia de negocios global?”

· “Hábleme mas de su organización”

ESTRATEGIA 3: REVELE ALGO DE INFORMACIÓN

Ha tratado de forjar confianza y compartir información. Ha agotado su lista de preguntas. Sinn embargo, al otra parte sigue poco dispuesta a darle la información que necesita.

Cuando use esta estrategia, es fundamental que sepa qué clase de información compartir y cuál reservarse. En primer lugar, casi nunca en las primeras etapas de la negociación. La clave es compartir información sobre sus prioridades relativas sin minimizar la importancia absoluta de ningún aspecto. Compare estos dos planteamientos:

Qué no decir: “De las cinco cuestiones que hemos venido a discutir, sólo me importan la dos yh la cuatro. No me importa realmente lo que decidamos sobre los otros apartados”.

Cómo decirlo: “Las cinco cuestiones que hemos venido a discutir son todas ellas fundamentales, porque cada una tiene repercusiones en mis resultados finales. Puede resultarme difícil ofrecer concesiones en cualquiera de ellas. Pero, si tuviera que elegir, diría que la dos y la cuatro quizá sean las más cruciales; son en las que tengo menos flexibilidad”.

Revelar esta información ofrece dos beneficios importantes. Primero, si su homólogo es una negociador hábil. Empezará a identificar transacciones que les permitirán intercambiar concesiones y crear valor.

ESTRATEGIA 4: NEGOCIE MÚLTIPLES CUESTIONES DE FORMA SIMULTÁNEA

El intercambio de concesiones exige que pongamos todas las cuestiones sobre la mesa al mismo tiempo y que, en lugar de discutirlas de una e una, vayamos y vengamos de una a otra. Negociar múltiples cuestiones al mismo tiempo es también un modo estupendo de conseguir información respecto a las prioridades hay preferencias relativas de la otra parte. Si discutimos solo una cuestión cada vez, es probable que la otra parte la trate como si fuera la mas importante de la negociación para conseguir saber claramente cuales son sus auténticas prioridades, abra la discusión para incluir múltiples cuestiones así poner a la otra parte en una posición en que deban tomar una decisión implícita. Para determinar que cuestiones son las mas importantes para la otra parte, esté a las siguientes señales:

· ¿A qué aspecto quiere volver constantemente?

· ´Qué cuestiones hacen que se ponga mas nervioso o tenso?

· Mientras hablamos, ¿de qué cuestiones es más probables que hable en lugar de escuchar?

· ¿En qué cuestiones se muestra más obstinado actuando usted le pide llegar a un arreglo?

ESTRATEGIA 5: HAGA MÚLTIPLES OFERTAS DE FORMA SIMULTÁNEA

Lo que necesita ahora es una táctica que logre información sin que la otra parte sepa siquiera que se la está dando. Pruebe con esto: la próxima vez que se esté preparando para una oferta, no haga solo una; haga dos ofertas de modo simultáneo. Específicamente, haga dos ofertas que tengan el mismo valor para usted, pero que difieran ligeramente una de otra.

Considere la siguiente negociación con una agente inmobiliaria a la que va a contratar para vender su casa. Los dos componentes principales del contrato con la agente son la comisión y la duración.

Oferta X: 2,5 por ciento de comisión, contrato de tres meses.

Oferta Y: 3,5 por ciento de comisión, contrato de dos meses.

La agente responde que, aunque ninguna de las dos ofertas es completamente aceptable, prefiere la X a la Y. Esto le proporciona a usted una información importante. Como las dos ofertas tienen un valor igual para usted la elegida por a agente revela que ella valora mas el tiempo adicional que usted. Por ello, si intenta estructurar un acuerdo con una comisión relativamente baja, a cambio de un |contrato mas prolongado, es probable que beneficie a ambas partes.

Hacer múltiples ofertas al mismo tiempo es una táctica estupenda también por otras razones. No solo le permite descubrir los intereses de un negociador reservado sino que, además, le permite un anclaje con más fuerza y al mismo tiempo parecer flexible.

EL JUEGO DE LA INFORMACIÓN

Negociar es un juego de información. Os que saben cómo obtenerla tienen mejores resultados que los que se ciñen a lo que saben. Mas en general el método de la negociación indagadora puede ayudarle a transformar una negociación competitiva, de suma cero, en otra que suponga la posibilidad de cooperar, crear valor y alcanzar la satisfacción mutua.

No obstante, no es suficiente estar equipado con un método sistemático para maximizar la creación y la reclamación del valor.

Los negociadores geniales comprenden el funcionamiento de la mente humana y son maestros no solo en superar sus propios sesgos psicológicos, sino también en enfrentarse, y aprovecharlos cuando es necesario a los sesgos de los demás.

miércoles, 21 de octubre de 2015

CÓMO CONSEGUIR VALOR MEDIANTE CONCESIONES MUTUAS.