Era el año 1912, y las elecciones
presidenciales estaban en pleno auge. El ex presidente Theodore Roosevelt había
decidido volver a la arena política debido a la irritación que le producía la
manera en que su sucesor, el Presidente William Howard Taft, había estado
gobernando país.
Pero surgió el problema que nadie había
previsto ya estaban impresos tres millones de copias de la fotografía de
Roosevelt para ponerlas en circulación, junto con un discurso electoral, cuando
el jefe de campaña descubrió una metedura de pata catastrófica: no se le había
pedido permiso al fotógrafo para usar la fotografía. Para empeorar las cosas,
no tardó en descubrirse que las leyes de la propiedad intelectual permitían que
el fotógrafo pidiera hasta un dólar por cada copia de la fotografía. En 1912,
una pérdida de tres millones de dólares equivalía a perder más de sesenta
millones hoy. Ninguna campaña podía permitírselo. La alternativa era casi
igualmente poco atractiva; volver a imprimir tres millones de folletos sería
tremendamente costoso y podría causar uno retrasos graves. El jefe de campaña tendría que tratar de
negociar un acuerdo mejor con el fotógrafo. Después de analizar cuidadosamente
el problema, envió el siguiente telegrama al fotógrafo: <<Planeamos
distribuir tres millones de copias discurso campaña con fotografías. Excelente
oportunidad de publicidad para fotógrafos. ¿Cuánto está dispuesto a pagar por
usar sus fotografías? Responda de inmediato>>.
El fotógrafo no tardó en enviar una
respuesta. Mandó un telegrama con el siguiente mensaje: <<Agradezco la
oportunidad, pero sólo puedo permitirme 250 dólares>>.
Nuestro objetivo es hacer que la solución
dada al problema de la negociación le parezca obvia a usted. Comprendiendo y
aplicando los principios y estrategias de la reclamación de Valor, también
usted podrá manejar negociaciones difíciles con la clase de genio demostrada
por el jefe de campaña de Roosevelt.
Las negociaciones para crear Valor por medio
de acuerdos que dejar a ambas partes en una situación mejor que la que tenían
sin acuerdo. Pero ¿en qué grado está mejor cada parte? Esto depende, de alguna
forma, de cuál de las partes consiguió reclamar más del Valor creado.
Para muchos, aprender a negociar con más
eficacia significar una cosa por encima de todo: << ¿cómo puedo conseguir
un trato o mejor para mí mismo?>> Dicho de otra manera: ¿cómo puedo
reclamar la parte del León del Valor en cualquier negociación?>> Aunque
en la presente obra adopta una visión mucho más amplia de la negociación,
también nosotros empezamos con este objetivo básico: conseguir el mejor acuerdo
posible para uno mismo.
Esta propiedad está señalada para la
desinversión y usted es responsable de negociar su venta. La suma que un
posible comprador pagará por la propiedad Hamilton depende de una serie de
factores, entre ellos la capacidad del comprador para pagar y el uso que planee
darle. Cada uno de estos factores es crucial.
Por desgracia, no es probable que los
promotores de zonas comerciales se interesen en los terrenos, porque las leyes
de clasificación del suelo de Hamilton no permiten ese desarrollo comercial.
Como resultado, Hamilton ha desaparecido del radar de los promotores
comerciales. La oferta que más interés tiene para usted es la de Quincy
Developments, unos promotores que tienen planes para construir un grupo de
edificios de pisos de alto nivel en la propiedad de Hamilton. La oferta de 38
millones de dólares.
Aparte de ser la oferta más alta que ha
recibido, le interesa debido a que Quincy Developments tiene fama de negociar
de buena fe. Aunque esto le da una cierta confianza en que la oferta es
razonable, no está necesariamente dispuesto a aceptarla, sin más. Supone que
podría negociar una subida de precio de entre el 10 y el 15 por ciento
adicional, sin decidiera aceptar la oferta en principio. No cree que Quincy
Developments que hiciera subir mucho más.
No obstante, de momento ha decidido no
negociar con ellos. Porque Estate One, una compañía inmobiliaria de primer
orden en la región, acaba de informarle de que también está interesada en la
propiedad Hamilton.
Si el terreno fuera a usarse para unos
condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos, debería poder
negociar un precio de venta más alto para la propiedad Hamilton. Esto es lo que
sabe de Estate One: es una compañía de tamaño medio y una de las oct mayores
promotoras regionales de propiedades residenciales. Para preparar la
negociación, ha reunido tantos datos como le ha sido posible. La siguiente
información es del conocimiento público y ciertamente, conocida por la CEO de
Estate One:
Pearl Investments compró la propiedad
Hamilton siete años atrás, el precio de 27 millones de dólares.
Desde la compra, el Valor del suelo en
Hamilton ha aumentado de forma importante. Un cálculo de las ventas recientes
de propiedades comparables en alguna medida indica que la propiedad Hamilton
podría valer entre el 36 y 44 millones de dólares sí se desarrollará para un
uso residencial.
Si el solar se usará para la construcción de
condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos, probablemente valdría
un 20 por ciento adicional.
Es fundamental que adopte una meticulosa
metodología que la ayude a prepararse para negociar. Nuestra estructura de
cinco pasos, previa la negociación, la ofrece un planteamiento sencillo, pero
efectivo.
Pasó uno: calibre su BATNA. El primer paso de
cualquier negociación es preguntarse: << ¿Qué haré sin la actual
negociación acaba sin acuerdo?>> En otras palabras, es preciso que valore
su mejor alternativa en un acuerdo negociado (Best alternative to negotiated
agreement: BATNA, por sus siglas en inglés). Valorar su BATNA requiere los tres
pasos siguientes:
1.
Identificar
todas las posibles opciones alternativas que podría perseguir si no con
siquiera alcanzar un acuerdo con la otra parte.
2.
Calcular el
Valor asociado a cada alternativa.
3.
Seleccionar
la mejor alternativa; ésta es su BATNA.
En el caso Hamilton, disponen de una serie de
alternativas sin la negociación con Connie Vega a cada en un punto muerto:
podría esperar otras ofertas, podría dirigirse a Quincy Developments para
cerrar el acuerdo o podría decidir no vender. La información de que dispone
indica que su BATNA sería cerrar un acuerdo con Quincy.
Pasó dos: calcule su precio de reserva (PR).
El análisis de su BATNA Es fundamental porque le permite calcular su PR o punto
de ruptura de la actual negociación. En tanto que vendedor del caso Hamilton,
su PR es la oferta más baja que está dispuesto a aceptar de Connie Vega. ¿Cuál
podría ser esta oferta? Sin la negociación acabará en punto muerto, volvería a
Quincy y cerrarían la venta.
Digamos que se decide por el punto medio y
fijar 42.65 millones de dólares como PR. Sin la oferta final de Connie Vega
caer por debajo de esta cantidad, rechazará el trato. Si es más alta, y está
seguro de que no puede seguir negociando para conseguir un precio todavía mayor
con Connie Vega, aceptada en el trato.
Sin la oferta final de Connie Vega es
exactamente de 42.65 millones de dólares, le es indiferente que aceptar esta
oferta o rechazarla para volver a su BATNA.
Por desgracia, con frecuencia se cometen
errores estratégicos cuando se confunden la BATNA con otros elementos de la
negociación. Recuerde que su BATNA lo es tanto o usted considera justo ni lo
que pagó originalmente por lo que ahora vende ni el precio que confía en
conseguir. Su BATNA es la realidad a la que se enfrenta, si no llega a ningún
acuerdo en la actual negociación.
Pasó tres: calibre la BATNA de la otra parte.
Ahora que ya ha calculado su BATNA y su PR, saben cuál es la oferta más baja
que está dispuesto a aceptar en la negociación Hamilton. Por supuesto, no
quiere conformarse con un precio de venta bajo, así que tiene que averiguar
cuál es el precio más alto que podría negociar.
Lo averiguará calculando la BATNA de la otra
parte. Este paso crucial puede representar la diferencia entre conseguir un
buen acuerdo y conseguir un acuerdo realmente magnífico. ¿Recuerda al jefe de
la campaña de Roosevelt? De haberse centrado únicamente en su propio BATNA, y
en su propio precio mínimo, la negociación habría sido un desastre. En otras
palabras preguntó: << ¿qué haría el fotógrafo sin la negociación acabada
en un punto muerto?>> Sino se llegara a ningún acuerdo y Roosevelt decidiera
no usar la fotografía, el fotógrafo sacaría muy poco o ningún dinero además,
perdería la oportunidad de conseguir publicidad en toda la nación. En otras
palabras, aunque en la BATNA del jefe de campaña para bastante mala, también
para la del fotógrafo. Como resultado, podría inducir al fotógrafo aceptar poco
o ningún dinero en absoluto.
De forma parecida, en la negociación
Hamilton, estudiar detenidamente las alternativas de Connie Vega puede ayudarte
a descubrir su BATNA. Es de presumir que, si no consigue comprar la propiedad
Hamilton, Connie oct que crearan invertir los dólares de Estate One en otro
proyecto de urbanización; su alternativa prefería puede ser encontrar otra
propiedad donde construir condominios de lujo
Pasó cuatro: calcule el PR del otra parte.
Ahora que ya ha calculado la BATNA de Connie, una manera razonable de
determinar su PR es considerar que es probable que haga con la propiedad
Hamilton. Para evaluar en PR Estate One, puede ser apropiado aplicar el
siguiente razonamiento:
·
Los cálculos
indican que la propiedad vale entre 36 y 44 millones de dólares, sí se usa para
edificios de pisos.
·
El punto
medio entre los dos valores es de 40 millones de dólares.
·
Un aumento
del 20% sobre 40 millones rinde un Valor de 48 millones.
·
Por lo
tanto, es razonable suponer que el PR de Connie Vega es 48 millones de dólares.
Pasó cinco: evaluó en la
zona del posible acuerdo (ZOPA). Una vez que tenga idea del precio mínimo de
cada parte, puede evaluar la zona de posible acuerdo. Se trata de todo los
posibles acuerdos que serían aceptables para ambas partes. En la actual
negociación la ZOPA es cualquiera oferta situada entre 42.65 millones y 48
millones:
La ZOPA contiene todos los acuerdos posibles,
porque cualquier punto dentro de estos límites es posible trato final en el que
ambas partes podrían estar de acuerdo; cualquier mundo fuera de estos límites
será rechazado por una de las dos partes.
La ZOPA de diera que terreno pisa, pero no le
dirá mucho sobre dónde acabará exactamente la negociación. Usted quiere hacer
un trato a un precio alto que esté lo más cerca posible de PR de Connie,
mientras que Connie querrá que el precio sea algo más bajo posible. Y así
empieza la negociación.
Para establecer nuestro propio análisis del
caso, consideramos como podría haberse desarrollado su negociación Connie:
Se reunió con Connie y charlaron un rato de
cosas varias. Usted se alegró de saber que estaba interesada de verdad en la
propiedad. Cuando empezaron las conversaciones sustantivas, porque tomó el
control de comenzó a presentar sus argumentos a favor de un precio de venta
alto. También mencionó que había recibido otras ofertas y que estaba
considerando seriamente una de ellas. Para aprovechar el impulso que había
creado, hizo una oferta inicial atrevida: <<Considerando el hecho de que
el múltiples partes muestran interés en esta propiedad, y el hecho de que el
suelo vale un 20% más si se usa para una urbanización en condominios, creemos
que un precio de venta de 49 millones es justo y aceptable>>. Connie
pareció desconcertada; hizo un gesto negativo con la cabeza y respondió:
<<Bueno, la verdad es que esto no es lo que esperábamos>>. Justo
cuando usted empezaba a preguntarse si habría pedido demasiado, Connie, con
gran alivio por su parte, decidió hacer una contraoferta: 45 millones. Esta
oferta superaban y a su PR, pero quería conseguir un beneficio tan alto como
fuera posible, así que continuó regateando. Al final de la jornada, logró
convencer a Connie para que aceptara un precio de 46 millones.
Una manera de evaluar su actuación es
preguntarse si ha superado su PR: está claro que lo superó. Aunque son, sin
duda, buenas noticias, quizá no sea un gran baremo para medir el éxito en una
negociación. Otra manera de ver a su actuación es considerar toda la ZOPA. El
precio que han negociado parece estar más cerca de PR de Connie que el suyo, lo
cual indica que se hizo con bastante más del 50% del Valor que estaba en juego.
Una medición más completa devaluaría su
resultado según lo que podría haber descubierto durante la negociación. ¿Cómo
se sentiría si descubriera que el PR DE Connie no era 48, sino de 46 millones?
Es de presumir que se sentiría que la habían ido mejor incluso de lo que
pensaba: habían capturado la totalidad de la ZOPA. Por el contrario, ¿cómo se
sentiría si el PR de Connie fuera mucho más alto: 55 Ó. 60 millones? En este
caso, Connie se habrían llevado en la parte del León. Como puede ver, lo buenos
que fueron sus resultados en esta negociación dependerá de una evaluación de
los buenos que podrían haber sido.
Consideremos ahora siete información que sólo
Connie conocían al principio de la negociación:
·
Estate One
no estaba realmente interesada en promover la propiedad Hamilton para construir
residencias; esperaba usarla para entrar en el sector de las urbanizaciones de
tipo comercial.
·
Connie Vega,
con sus estrechos vínculos políticos, estaba entre los primeros en saber que
las leyes de clasificación del suelo de Hamilton iban a cambiar en los próximos
meses, lo cual haría que fuera posible el desarrollo de construcciones
comerciales
·
Estate One
habría estado dispuesto a pagar hasta 60 millones de dólares para comprar la
propiedad Hamilton
Los negociadores geniales no están obligados
por sus circunstancias ni limitados por la información de lo que dispone. Los
negociadores geniales saben actuar según información que tiene, adquirirla que
no tienen y protegerse de la que no pueden obtener. Como resultado, valoran su
actuación según los criterios más estrictos.
Ahora que ya tiene más información sobre lo
que sucedía al otro lado de la mesa, echamos otra ojeada a su negociación con
Connie Vega. Para empezar, veamos unas cuantas equivocaciones claras:
1.
Hizo su
primera oferta cuando no estaba en una posición fuerte para hacerla
2.
Hizo su
primera oferta que no era lo bastante agresiva.
3.
Habló, pero
no escuchó
4.
Trató de
influir en otra parte, pero no trató de aprender de ella
5.
No puso en
tela de juicio sus supuestos sobre la otra parte
6.
Cálculo más
la ZOPA y no la revaluó durante la negociación.
7.
Hizo más
concesiones que la otra parte.
Resulta que estos errores están entre los más
comunes que cometen los negociadores cuando intentan captar Valor en un trato.
Cuando planteamos esta cuestión a los
ejecutivos de nuestras clases, la mayoría insiste en que nunca se debe hacer la
primera oferta. Por lo contrario, dicen, hay que dejar que sea la otra parte la
que la haga: esto nos proporciona una información valiosa y nos dice cuál es su
punto de partida.
El principal beneficio de hacer la primera
oferta en la negociación es que establece un anclaje. El anclaje es una cifra
que se debe a la tensión en las expectativas del otra parte. El poder de los
anclajes es importante. Las investigaciones han demostrado que afectó incluso a
los que tienen experiencia y pericia en la negociación. Dados los poderosos
efectos del anclaje, está claro que puede ser ventajoso hacer una primera
oferta agresiva en una negociación.
No pasa cada día que se pierda 11 millones
solo con abrir la boca. Sin embargo, incluso negociadores experimentados, que
podrían perder miles de millones de dólares, se equivocan, con frecuencia, al
hacer una primera oferta, cuando no están en situación de hacerla sensatamente.
Como indica este estudio, que deberá ser la
primera oferta o no dependerá de cuánto información tenga. Si creen que tienen
la suficiente sobre el PR de la otra parte, es provechoso hacer una oferta
inicial razonable que ancle la discusión a su favor. Si sospecha que quizá no
tenga la suficiente información sobre la ZOPA, sería sensato posponer una
oferta inicial hasta que haya reunido más información. En este caso, puede ser,
incluso, una buena y dejar que sea la otra parte la que haga la oferta.
Cuando el otra parte hace la primera jugada,
usted se vuelve vulnerable a los efectos de anclaje. No obstante, hay diversas
maneras en que puede protegerse y evitar que le influya en exceso el anclaje de
la otra parte:
Estrategia uno: ignore el anclaje. Lo mejor
en el caso de que el otro partido haga una primera oferta agresiva –si han alta
o baja- es no hacerle caso. Esto significa fingir que no la ha oído. Por el contrario, la acción de esta
manera: <<A juzgar por su oferta, me parece que quizás estemos viendo que
este acuerdo de maneras muy diferentes. Intentemos salvar las distancias
hablando…>>. De esta manera, puede llevar la conversación a un tema
totalmente diferente, que le permitan reivindicar el control de la
conversación.
Estrategia dos: separé de información de la
influencia. Su labor es separar la información contenida en los detalles del
oferta del intento del otra parte de influir en sus ideas. El mejor modo de
evitar la influencia es ceñirse a su plan de juego original. Si llega con una
primera oferta preparada, no permiten que el anclaje del otra parte lo
debilite. Por ejemplo, el cerebro del negociador puede ser incapaz de
distinguir entre estas dos declaraciones:
·
Información
en influencia: <<Hemos recibido una oferta mejor de la compañía X. Como
resultado, nos parece que su oferta inicial es baja. Querríamos que la subida
hasta siete millones>>.
·
Sólo
influencia: <<Como saben, hay otras compañías con la que hacemos
negocios. Hemos hablado con ellas. A resultas de lo cual nos parece que su
oferta inicial es baja. Querríamos que la subiera hasta siete millones>>.
La primera declaración ofrece algo de
información importante que debería impulsarnos a pensar en sí aceptamos,
ponemos en duda o cuestionamos lo que nos han dicho. La segunda se limita a
reiterar lo que ya sabemos, pero usa una fraseología que ayuda a la otra parte
al hacer hincapié en su anclaje.
Estrategia tres: eviten demorarse en su
anclaje. Muchos negociadores creen que si alguien presenta un anclaje
agresivamente, deberíamos presionarlo que lo justifique, dejando así al
descubierto la frivolidad de sus excesivas demandas. Casi siempre, su homólogo
encontrará la manera de enmarcar la negociación de tal manera que su oferta
tenga, por lo menos, un mínimo de sentido.
Por otro lado, no queremos perdernos la
oportunidad de averiguar algo nuevo sobre el trato ni sobre punto de vista de
nuestro interlocutor.
Estrategias cuatro: hagan una contraoferta
con anclaje, luego por ponga la moderación. Finalmente, si no es posible
ignorar o descartar el anclaje del otra parte, debería contrarrestar su
influencia presentando una contraoferta agresiva. Al hacerlo, conserva a la capacidad
de capturar tanto espacio de la ZOPA como sea posible. Esto le permitirá
deflactar su anclaje al tiempo que pasa de un intercambio agresivo a la
búsqueda de un terreno común. Por ejemplo, en respuesta a anclaje agresivo,
podría decir:
Bueno, basándonos oferta, que no esperaba,
parece que tenemos por delante un montón de trabajo. Desde nuestro punto de
vista, un precio justo estaría más cerca de x dólares. Le explicaré como
valoramos nosotros este trato, pero me parece que, para alcanzar cualquier acuerdo,
los dos tendremos que trabajar unidos.
Estrategias cinco: deles tiempo para moderar
su oferta sin quedar mal. Si la oferta inicial del otra parte es muy extrema
–muy fuera de la ZOPA- con la quizá tenga que decirles que la oferta que le han
hecho no es ni siquiera una base para empezar a hablar. Esta afirmación debería
ir seguida de información relativa a su propio. Revista y de una invitación
franca para reabrir las negociaciones desde un punto de partida muy diferente.
Supongamos que ya han reunido suficiente
información antes y durante la negociación para presentar una primera oferta
adecuada. Su cuatro los factores que considerar.
1.
Mantener
toda la ZOPA en juego: haciendo una oferta que quede fuera de la ZOPA, una
oferta que usted sabe que la otra parte no aceptará. De esta manera, cuando
empiecen las negociaciones fundamentales, se hiera disponiendo de la capacidad
de reclamar el máximo Valor posible. En la negociación Hamilton la primera
oferta estaba claramente dentro de la ZOPA, eliminando, así, la posibilidad de
cualquier acuerdo entre 49 y 60 millones de dólares.
2.
Proporcionen
una justificación para su oferta. En la negociación Hamilton, su oferta debería
haber sido de 61 millones, de 70 millones, de cien millones. Por un lado,
cuando más alta sea su primera oferta, éste más cerca del PR de la otra parte
que el del suyo. En estos casos, sería poco sensato moderar demasiado sus
propuestas, porque sigue siendo probable que la otra parte establezca un
anclaje agresivo. Para decir su oferta exacta, hágase la siguiente pregunta: cuál
es la oferta más agresiva que puedo justificar. Nunca debe hacer una oferta tan
extrema que no pueda ser planteada así: quería proponer X, porque… Si no puede
acabar esta frase de una manera coherente, es probable que esté pidiendo
demasiado. En la negociación Hamilton, se podrían haber aprovechado una serie
de informaciones para justificar hacerle ofertas cada vez más agresivas a Connie
Vega, como vemos a continuación:
·
Creemos que
48 millones es un precio justo porque la media de los precios de venta
recientes en la zona indican que el suelo vale 40 millones y porque la
construcción de condominio hace que valgan un 20 por ciento más.
·
Creemos que
52. 8 millones de su precio justo porque los precios de venta recientes en la
zona indican que el Valor del suelo llega al 44 millones y porque la
construcción de condominios así que pagar un 20 por ciento más.
·
Creemos que
60 millones es un precio justo porque el suelo se pueden usar para la
urbanización comercial, lo cual hace que su Valor sea, como mínimo, una vez y
media más de lo que vale si se usa para la construcción residencial.
·
Creemos que
88 millones de su precio justo porque el suelo se puede usar para el desarrollo
comercial, lo cual hace que valga hasta el doble de lo que podría valer si se
usa para el desarrollo residencial.
Aunque, sin duda, Connie reaccionaría a estas
diferentes ofertas con diversos grados de receptividad aprensión, al incluir
una justificación, haría que le resultará difícil descartarlas, sin más.
Finalmente, las ofertas más agresivas son inteligentes, aunque no crean que la
propiedad vaya a ser usadas para una urbanización comercial, incluso si las dos
partes saben que no lo será.
3.
Fije unas
aspiraciones altas, pero realistas. Los dos tienen una correlación alta; es
decir, los que se fijan unos objetivos atrevidos tiende a lograr resultados más
favorables que los que tienen unas metas más modestas. Primero, los que se fijan
unas aspiraciones altas tienden a hacer las primeras ofertas más agresivas para
alcanzar su meta. Así, las aspiraciones influye en las primeras ofertas, las
cuales, a su vez, influyen en el precio final. Segundo, los que tienen unas
metas más atrevidas se esfuerza más en el regateo una vez que las ofertas de
apertura de ambas partes están encima de la mesa.
4.
Considere el
contexto en la relación. Lo más importante que hay que considerar cuando se
hace cualquier oferta es el contexto de la negociación. Qué tipo de relación
tienen con otra parte, un regateo duro será mal recibido, está en juego la
reputación, que normas impulsan sus interacciones. Así pues, su oferta y sus
justificaciones deberían estar informadas por su propia compresión de las
necesidades y los puntos sensibles de la relación. Su meta deberían ser no sólo
conseguir el mejor acuerdo posible conservando la relación, si no conseguir el
mejor acuerdo reforzando la relación y su reputación.
Saber el punto en que la otra parte
abandonará la negociación nos dice exactamente hasta dónde podemos presionar
los y cuanto Valor podemos capturar.
Paso uno. Agoten todas las fuentes de
información previas a la negociación. Con frecuencia, hay docenas de maneras de
recoger información que no entrañan adivinar de preguntarle al otra parte
directamente. No cabe duda de que no es un esfuerzo suficiente. Los animados al
que hablen con alumnos de su programa que fueron contratados el año anterior
por la misma firma, amigos y conocidos que hayan trabajado en empresas del
mismo sector y con el personal de la oficina de la colocación. También pueden
obtener información de publicaciones del sector o de páginas buen que ofrecen
datos de contratación y salarios de una gran variedad de profesiones. Llega a
comprender mejor la ZOPA y los intereses del otra parte y sólo uno de los
beneficios de conseguir información antes de negociar. La información también
nos ayuda a evitar que nos manipule conocimiento durante la negociación. No
estuvo homólogo puede beneficiarse de nuestra ignorancia, pero, de verdad
quiere hacer un trato con alguien que no está en absoluto preparado, esto es
poco probable.
Pasó dos. Identifique sus supuestos antes de
la negociación. Se creen que Sócrates dijo: es posible que sea algo más sabio,
por lo menos en que yo no creo haber lo que no sé. Una sabiduría así respecto a
nuestras propias limitaciones es fundamental en la negociación. Los
negociadores sensato elaborar una amplia lista de lo que supone y de lo que no
saben antes de la negociación. Por supuesto, en cualquier negociación, cada
parte supone un número indefinido de cosas. No se pueden controlar todas, ni
tampoco tenemos que hacerlo.
Paso tres. Haga preguntas que ponga en tela
de juicio sus supuestos. La manera equivocada de abordar una negociación es
empezar regateando como si nuestros supuestos fueran correctos. Por el
contrario, haga preguntas para aclarar las cosas. Considere estos tres
planteamientos alternativos para iniciar la discusión Hamilton:
A.
Comprendemos
que podrían estar interesados en promover este solar para construir condominio
de lujo. Pensamos que es estupendo. Por supuesto, ambos comprendemos que estuvo
hace que la propiedad sea muy valiosa.
B.
Tal vez
deberíamos empezar hablando de sus necesidades. Qué planes tiene para esta
excelente propiedad.
C.
Si el sol se
usa para la promoción comercial, esto hará que sea muy valioso. Con esto en
mente, hablemos de algunos detalles. Qué planes tiene para esta excelente
propiedad.
La alternativa A tiene el mérito de preparar la conversación para un anclaje
atrevido; la mención del alto Valor de la propiedad es un bonito toque. No
obstante, el problema con este planteamiento es que es posible que esté
renunciando a 11 millones de dólares. La alternativa B le ahorra,
potencialmente, hasta once millones de dólares por que obligan a Connie a
mentir explícitamente, si quiere convencerle de que Estate One no planea una
promoción comercial. La alternativa C combina y mejora los méritos de los dos
planteamientos anteriores; en este caso, adoptar una posición de anclaje y,
además, hace una pregunta directa sobre
los planes de Estate One. Este planteamiento tiene todavía más fuerza porque
enmarca la cuestión dentro de la promoción comercial.
Paso cuatro. Haga preguntas indirectas. Como
es natural, a veces, la otra parte se negaron a responder a las preguntas que
usted podría ayudarle a determinar su precio de reserva. En este caso, tendrá
que hacer preguntas menos directas, y menos amenazadoras.
Consideren, igualmente, las preguntas que
nuestro estudiante y candidato a un puesto de trabajo podría acceder a unos
posibles empleadores para terminar cuales el posible precio o Valor de reservas
el director de contratación:
·
Cuantas
horas trabajan, normalmente, los empleados cada semana.
·
En qué clase
de proyectos trabajaría yo
·
Quienes
serían mis clientes
·
A quien
contrata la empresa normalmente
·
Con quien
compite la empresa normalmente, para contratar
·
Cuáles son,
si es que haya alguna, las restricciones oficiales sobre la compensación de los
nuevos contratados.
Pasó cinco. Protéjase de las mentiras y de la
incertidumbre con contratos de contingencias. Suponga que lo ha hecho todo
bien: ha identificado lo que no sabía, agotado todas las fuentes de información
antes de la negociación y ha hecho todo lo posible para obtener información del
otra parte. Sin embargo, sigue estando incómodo porque le falta cierta
información vital.
Considere redactar un contrato de
contingencias. Se trata de acuerdos que dejan ciertos elementos del trato sin
resolver hasta que la incertidumbre se resuelva en el futuro. Así pues, los
contratos de contingencia no sólo de protección de las mentiras, sino que,
además, la ayuda al detectarlas.
Cuando se piensa en la negociación, la
mayoría piensan regatear –ese repetido tira y afloja que se produce después de
cada parte haya hecho su oferta inicial-. El regateo es un componente necesario
de todas las negociaciones. Dado que ninguna de las dos partes quiere conceder
más que la otra, cada una tienda center lentamente y, por lo General, sólo en
respuesta a las concesiones de la otra parte. A pesar de ello, algunos
negociadores son unos regateador es excelentes, mientras que otros caen
pereza de las tácticas de influencia de la otra parte y acaban concediendo
demasiado.
Estrategias uno: centrarse en la BATNA y el
Valor de reserva del otra parte. Los negociadores que se centran en su propio
BATNA tienden a no dejarse unas aspiraciones altas y se contentan con alcanzar
algo mejor que su PR. Mientras, los que se centran en la BATNA de la otra parte
presentan atención a la suma de Valor que aportan a la otra parte.
Estrategias dos: evite hacer concesiones
unilaterales. Una vez que cada parte ha hecho una oferta inicial, es el momento
de dar pasos moderados hacia un acuerdo mutuamente aceptable. Los negociadores
geniales están dispuestos a ser flexibles y hacer concesiones, pero también
exigen reciprocidad. Si la otra parte infringe esta norma, deber de rectificar
el problema de inmediato.
Estrategias tres: sientas el cómodo con el
silencio. Muchas personas se sienten incómodas con un silencio. Como resultado,
hablan cuando no deberían de hacerlo. Un momento especialmente peligroso para
hablar es después de haber hecho su oferta, cuando en otra parte están
considerando. Se parecen estar tomando demasiado tiempo para responder, con frecuencia los negociadores se ponen
nerviosos y empiezan a regatear contra ellos mismos. Negociadores
experimentados nos han dicho que usan el silencio con ventaja exactamente esta
manera. En lugar de reaccionar negativamente ante una oferta, se limitan a
esperar. Con mucha frecuencia, la parte que ha presentado la oferta empezará a
cualificarla, moderarla o, sencillamente, a mostrar una mayor disposición para
hacer concesiones.
Estrategias cuatro: identifique sus
concesiones. Según la norma de la reciprocidad, los negociadores deben reciprocar
las concesiones hechas por otros.
Como estamos programados para sentirnos obligados cuando alguien nos ha
ofrecido algo de Valor, esta norma es fuertemente motivadora de la conducta.
Por esta razón, es fundamental que califiquen sus concesiones. En lugar de
limitarse a entregar algo o moderar sus demandas, deje claro que lo que ofrece
es costoso para usted. Como es difícil ignorar las concesiones identificadas,
resulta complicado para quien la recibe justificar la ausencia de reciprocidad.
Estrategias cinco: defina que significa
actuar a la recíproca. Esta estrategia elimina otra ambigüedad. Aunque la otra
parte reconozca la concesión que usted ha hecho, quizá siga correspondiendo con
algo de poco Valor, a menos que usted deje claro que algo así no cumple con la
obligación de actuar con la recíproca.
Estrategia seis: haga concesiones contingentes.
Las concesiones contingentes vinculan, explícitamente, lo que concedemos a unas
acciones específicas del otra parte. En otras palabras, pueden expresar sus
concepciones de una manera quid pro quo para dejar claro que sólo las alas y la
otra parte hacen lo propio.
Cuantas más condiciones ponga a sus concesiones y a su disposición a cooperar,
más difícil podría ser forjar confianza que fortalecer la relación.
Estrategias siete: sea consciente de los
efectos de un nivel decreciente de concesiones. En la mayoría de negociaciones,
el ritmo de las concesiones si un patrón: las primeras son mayores que las
posteriores. En otras palabras, los negociadores tienen ofrecer concesiones
cada vez menores a lo largo de la negociación. Como resultado, la mayoría de
los negociadores dan por supuesto este patrón y lo toman como señal de que se
están acercando al PR de la otra parte.
Muchas personas creen que podemos conseguir
un trato estupendo para nosotros porque podemos ser amables y hacer feliz al
otra parte. Resulta que no es así como funciona. Que la relación se fortalezca,
se debilite o se destruya durante la negociación dependerá, desde luego, de los
satisfecha que quede cada parte con el resultado final, pero la satisfacción
tienen menos que ver con lo bien que alguien negocio realmente y mucho más con
lo bien que cree que el negocio. Es más, algunos negociadores conseguir a un
mal acuerdo para ellos mismos y además gestionará el proceso tan mal que
también destruyeran su relación con otra parte.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta:
un planteamiento. Atención o mucho en su primera oferta y ha preparado una qué
cree que es agresiva; queda fuera de la ZOPA y debería servir para anclar la
negociación eficazmente. Hace la oferta. La respuesta, la otra parte sonríe y
aceptas oferta de inmediato. Cómo se siente, con toda probabilidad, muy mala.
Se da cuenta de que al calibrador mal la ZOPA, ha hecho una mala primera oferta
y no ha logrado capturar una gran parte del Valor disponible. Para que aumente
su satisfacción por el acuerdo, podría tomarse algo de tiempo para sopesar la
oferta. Luego, cuando acabe aceptando la oferta sin mostrar entusiasmo, es
probable que ellos piensen que han hecho un trato estupendo. El resultado es el
mismo en ambos casos, el segundo base más feliz al otra parte.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta:
otro planteamiento. Se acepta su primera oferta, aunque sea a regañadientes, es
probable que ellos sientan un cierto pensar y se pregunte si podrían haber
conseguido más de usted. Esto aconseja una estrategia diferente: haga una
contraoferta y piedad concesiones adicionales. Es decir, si de verdad quiere
que la otra parte se sienta satisfecha con la negociación, llévese mal de su
dinero.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta:
otro planteamiento más. La respuesta más inteligente a una oferta que nos gusta
dar algo a cambio. Si le ha dado la oportunidad de fortalecer la relación o
mejorar su reputación y lo único que tiene que hacer ver corresponder de la
misma manera alguna oferta única generosa, puede ser una tontería hacer lo
contrario.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta:
una salvedad. En resumen, si una oferta le sorprende, no lo célebre, piense,
podría decir igualmente que ha hecho una oferta demasiado generosa, pero que es
mejor posponer su propia contraoferta hasta estar seguro de cómo están las
cosas.
Hay algo que hemos olvidado mencionar: los
que se fijan metas atrevidas y consiguen por ello mejores resultados, también
tienden a la sentirse menos satisfechos con los acuerdos que negociar. Porque
cuando la negociación ha terminado, comparan el resultado final con sus altas
aspiraciones iniciales. Naturalmente, los que tienen algunas expresiones altas
tienen más probabilidades de quedarse cortos, aunque lograrán unos resultados
mejores que los que fijaron aspiraciones bajas.
Los negociadores que pasa por alto que este
aspecto vital lo pagan con una decepción y desventajas grandes.
A principios
de octubre de 2000, Richard Holbrooke, embajador de estados unidos y naciones
unidas, se enfrentaba a una situación que iba deteriorándose rápidamente. Había
miembros del senado que pedían que estados unidos se retirara de la ONU.
Mientras, los representantes estadounidenses en esta organización serán dejados
al margen de las reuniones de los comités, de estados unidos estaba punto de
perder su voto en la asamblea General. El conflicto se remontaba a la fundación
de naciones unidas. En 1945, EE.UU. había acordado pagar el 50% del presupuesto
regular anual de la ONU. La suma de vida por cada país fue en recta librada
varias veces en los años siguientes, con dos otras naciones empezaban a
desarrollarse económicamente y querían más influencia en organización. Estados
unidos se redujo al 25% del presupuesto regular de la organización. Estados
unidos acaba también, aproximadamente, 1000030% del presupuesto para el
mantenimiento de la paz, el cual, debido a los conflictos de Somalia, Ruanda y Bosnia, se ha visto cada vez más como
un compromiso imprevisible y muy alto. Estados unidos pagaría lo que debía si
naciones unidas aceptaba una serie de reformas, en particular la reducción de
la aportación de EE.UU. los 25 al 22%. Esta demanda extrañaba tres problemas
importantes. El primero era que las naciones unidas la consideraba injusta: en
esencia, estados unidos debía una concesión a cambio de algo que ya debía. El
segundo, que no se trataba de una negociación entre dos partes, en el cual estados
unidos sólo tenía que convencer a una delegación de naciones unidas. El
tercero, que Holbrooke se enfrentaba a una fecha límite. La ley Helms-Biden
habían asignado mil millones de dólares para el pago de los atrasos, pero este
dinero desaparecería del presupuesto el 1 de enero de 2001.
Conforme
avanzaba el año 2000, Holbrooke y su equipo decidieron empezar de cero.
Trazaron un gráfico con todos los estados miembros de la ONU y determinaron
cuanto pagaban cada uno en la actualidad. Luego empezaron a reunirse con los
representantes de cada país, no para convencerlos, si no para comprender su
punto de vista. No tardaron en confirmar que ningún país quería que aumente su
cuota. Las razones variaban mucho, pero pronto se destacó un importante, e
imprevista. Uno de los problemas aquí se enfrentaba muchos países –que, de lo
contrario, habrían aceptado aumentar su contribución-para el hecho de que el
año fiscal de 2000 tocaba a su fin y que esos presupuestos federales para el
2001 ya estaban aprobados. En apariencia la negociación con los estados
miembros de la ONU era una negociación de suma cero: lo que una parte ganaba
tenía como resultado una pérdida equivalente a la otra parte. Como en el caso
de la propiedad inmobiliaria Hamilton el capítulo uno, parecía haber sólo una
cuestión destacada, en este caso las portas, y las partes Asia demandas
incompatibles. Aunque el trato final exigía un compromiso por ambas partes,
también permitían que cada uno consiguiera lo que más me importaba en el
aspecto que más le importaba: estados unidos logró la junta de contribución que
quería, y otro país en, la fecha de aplicación que quería. Todavía podemos
preguntarnos cómo fue posible un acuerdo azul, dado que iba crear un déficit de
las cuotas para el año 2001.
Los
negociadores eficaces tienen que prepararse para llevar a cabo negociaciones
complejas que presenta aspectos múltiples, análisis complejos y una
considerable incertidumbre.
Es usted
Terry Schiller, representante de ventas de, Inc., una corporación multimedia
especializada en producir películas y programas de televisión. Lo normal es que
estos programas se vendan a las emisoras locales después de haber aparecido,
como programas regulares, en una de las redes principales. Su firma,
Hollyville, acababa de decidir liberar luciendo estudios de Moms.com, una popular comedia de
situación para su destrucción nacional este año. El programa ha recibido unas
actuaciones altas y atrae, sobre todo, a mujeres de entre 25 y 54 años. Esto
hace que sea potencialmente muy valioso, ya que los anunciantes están
dispuestos a pagar mucho más por alcanzar ese mercado. Lo que un posible
comprador está dispuesto a pagar por Moms.com depende de los ingresos por
publicidad que esperan conseguir con el programa. Guste calcula que producirá
siete millones en ingresos netos mientras dura el contrato de cinco años, si el
índice está entre los dos y tres puntos. Es probable que los ingresos por
publicidad aumenten en un millón de
dólares con cada punto del índice que suba por encima de los dos. Según sus
cálculos, es probable que el programa consiga unos índices de 5 a 6 mil, lo
cual hagan que sea bastante rentable para WCHI. Así pues, la emisora debería
estar dispuesta a pagarle generosamente por Moms.com. Aunque estos derechos son
un aspecto destacado del trato, para WCHI mal éste, usted y el vendedor deben
ponerse igualmente el acuerdo en otras cuestiones importantes: pases por
episodios. Usted quiere evitar sobre exponer el programa del Presidente los
pases por episodio se limiten a cuatro. El impacto económico de este Valor
residual en disminución de significativo. Según sus analistas cada paso
adicional por episodio por encima del seis 00 flores en el área perder uno 250
000 dólares si consigue limitar el número de pases a menos de seis puede
ahorrar hasta 500 000 dólares. Aunque se meta en esta negociación es conseguir
el mejor acuerdo posible, también quiere mantener una buena relación de trabajo
con WCHI, porque es posible
coste haga más negocios con la emisora en el futuro inmediato. Así pues, su
labor en la actual negociación es estructural un acuerdo para la venta de
Moms.com que maximice el beneficio, conserve la relación y sea superior a su
BATNA. La dirección de Hollyville no ha pedido que, después de la
negociación, les informa de los términos
acordados en ambas cuestiones y de cualquier otra condición estipulada con el
contrato firmado.
Kim Yuste se
reunieron pusieron rápidamente manos a la obra. Usted señaló que, aunque había
muchas cuestiones que discutir, los derechos de licencia para lo que tenían un
mayor efecto económico y deberían hablar de ellos primero. Pidió nueve millones
de dólares y justificó la ciudad usando Presidente seleccionados relativos a
otros programas que habían vendido. Kim dejó claro que no le gustaba su oferta
en absoluto, pero no abandonó la mesa. Para sus adentros, no estaba seguro de
que Kim fueron sincero respecto a sus previsiones; a él le interesaba
convencerlo de que el programa tendrían menos ingresos, para justificar pagarle
menos. Al final, llegaron a un acuerdo de 5.5 millones de dólares por los
derechos de licencia y pasaron a ocuparse del número de pases. Kim abrió
agresivamente en esta aspecto, para usted lo convenció de que no podía
aceptarlo siete u ocho pases; finalmente llegaron a un acuerdo de seis pases.
Una vez llegados a un acuerdo en ambos aspectos, usted entregó un informe a la
dirección de Hollyville con el siguiente análisis económico:
Derechos
de licencia recibidos de WCHI: 5.5 millones de dólares
Ajustes
de ingresos basado en seis pases: sin efecto
|
Ingresos netos: 5.5 millones de dólares
Valor
de la BATNA (ventas A WWIN): -3.5 millones de dólares
|
Valor
neto del acuerdo negociado: dos millones de dólares
|
La mejor
manera de evaluar lo bien que lo hizo es analizar sistemáticamente lo bien que
podría haberlo hecho.
Cuestión
uno: derechos de licencia. Usted
entró en la negociación confiado en negociar unos derechos de licencia cercanos
a la siete millones. Lo que no sabía era que el Valor de reserva de Kim le hará
de 6.5 millones. En otras palabras, en WCHI no habrían estado dispuestos a
pagar nada por encima de esta cifra. Esto significa que había tres millones de
Valor en juego, en esta cuestión. Algunos
vendedores negociar con éxito unos derechos cercanos al Valor de reserva del
comprador, mientras que otros aceptan unos derechos muy bajo. Gran parte de la diferencia en los
resultados se explica por la agresividad de las ofertas y contraofertas de
apertura.
Cuestión
dos: paces por episodio. Negoció seis gases y estaba bastante seguro de que no
podría haber presionado al comprador para que bajara de ese número. El acuerdo
quince están se suponía un compromiso perfecto; estaba la mitad de la demanda
inicial de cada parte. Pues no, no está bien. Está claro de que esta cuestión
tiene un efecto significativo en los ingresos de ambas partes, el efecto que es
mayor en WCHI que en Hollyville. Por cada pase adicional con sentido, los
ingresos de WCHI aumentan en
800000 dólares, pero los de Hollyville disminuyen sólo en 250000.
Los
negociadores lógicos estarían de acuerdo en conceder ocho pases por episodio a WCHI. Es evidente que en WCHI estaría
de acuerdo, pero porque también me interesa. Veamos cómo funciona comparando su
acuerdo con otra alternativa que podría haberse negociado:
·
Su acuerdo original: derechos de licencia de 5.5 millones
de dólares, seis pases por episodio.
·
Acuerdo alternativo: derechos de licencia de 6.5 millones
de dólares ocho pases por episodio.
El acuerdo X
le obliga al conceder dos frases altisonantes, pero le proporciona unos
derechos deficiencias más altos. Pierden 500000 dólares al ceder dos pases
adicionales, pero gana un millón al conseguir unos derechos más altos. El
resultado: WCHI se beneficia en 600000 dólares. En otras palabras, el acuerdo X
hace que ambas partes salgan ganando. Las negociaciones donde sólo se dirime un
aspecto, en el cual ambas partes tienen intereses directamente digo puestos,
son de suma cero. Las negociaciones con múltiples aspectos, como la de
Moms.com, puedan ser negociaciones en que la suma no es cero: con frecuencia,
es posible que una parte consiga ganancias sin perjudicar a la otra parte.
Dicho de otra con manera, esta negociación no tienen que ver únicamente con la
creación de Valor; la reclamación de Valor sigue siendo un elemento importante.
No obstante, los negociadores geniales no permiten que este segundo componente
desbarate sus estrategias para la creación de Valor. Esta idea es fundamental:
los negociadores deben aprovechar todas las oportunidades para crear Valor. Si
la otra parte Valor a algo más costes, deje que se lo quiere, pero no se lo
regalé, véndaselo.
Las únicas
cuestiones que usted tenía que negociar en este acuerdo eran los derechos de
licencia y el número de pases. No obstante, tenía la posibilidad de plantear
otros aspectos que podrían crear Valor adicional para ambas partes. Durante la
negociación con WCHI, Kim le indicó un que podrían estar dispuestos a comprar
el programa, pero usted dejó de lado esa discusión. Quizás habría descubierto
que en WCHI, estaban dispuestos
a pagar hasta dos millones por el programa. Dicho de otro modo, la ZOPA para
juniors consistía en todos los precios entre uno y dos millones; sin embargo,
ambas partes dejaron la negociación sin ponerse de acuerdo en la venta. Un buen
negociador para lo que sea necesario para cerrar el trato, mientras que un negociador
General para lo que hicieron para maximizar el Valor del acuerdo. Un buen
negociador sigue las reglas de juego; un buen negociador genial cambia la
naturaleza del propio juego. Eso significa identificar y buscar las
oportunidades para la creación de Valor que no son obvias. Cuanto más asuntos
puedan barajar, más fáciles le resultará encontrar oportunidades para el
intercambio de concesiones. Éste análisis ponen también de relieve una
distinción importante entre el intercambio de favores mutuos y compromisos.
Muchos negociadores, entre ellos algunos muy experimentados, creen que negociar
tiene que ver con llegar a un compromiso. No es así. Con frecuencia, negociar
implica el compromiso, pero no gira en torno al compromiso. Con frecuencia, los
miembros de una relación estrecha negociar resultados peores que personas a las
que les importa menos la otra parte. Porque los primeros seres en todo para
evitar ser percibidos como codiciosos o excesivamente egoístas. Como resultado,
a menudo pasa por alto las oportunidades para las concesiones mutuas y, en
cambio, destruyen el Valor en lugar de crearlo. Añadir otros asuntos a la
negociación puede ser crucial cuando el trato se centra en un aspecto divisivo
y nadie en esta dispuesto a ceder. En las negociaciones de negocios, el precio
suele ser en aspectos divisivo. Los negociadores hábiles reconocen las
limitaciones de los acuerdos donde se dirimen una única cuestión y se esfuerza
para ampliar el campo. Estos son algunos de los aspectos negociables que se
pueden introducir una discusión la próxima vez que parezca que el otra parte se
centran por entero en el precio:
·
Fecha de entrega.
·
Financiación.
·
Calidad.
·
Duración del contrato.
·
Disposiciones para echar una última ojeada.
·
Cláusulas de arbitraje.
·
Cláusulas de exclusividad.
·
Nivel de apoyo técnico.
·
Garantías.
·
Negocio futuro.
Cuanto más
aspectos se puedan barajar, más probable es que cada parte obtenga lo que más
Valor de este más dispuesta a ceder en cuestiones que tiene una importancia
relativamente menos.
En términos
técnicos, esta revisión del acuerdo se llama mejora de Pareto: son los cambios
aplicados a un trato que hacen que por lo menos una persona se beneficia sin
que nadie salga perjudicado. Una de nuestras metas en todas las negociaciones
debería ser buscar, constantemente, este tipo de mejoras hasta alcanzar un
acuerdo que sea eficiente en el sentido de Pareto: es decir, hasta que no haya
medio alguno de que una parte mejore sin perjudicar a la otra. La virtud de la
eficiencia de Pareto es que garantiza que no queda nada de dinero sobre la mesa
al final del trato. Pero observé que en la eficiencia de Pareto no dice nada
sobre cómo se reparte el dinero entre las partes. Es posible alcanzar un
acuerdo eficiente en Moms.com donde todo el Valor creado vaya a una de las
partes. Como se sabe si hemos alcanzado un resultado eficiente según Pareto.
Por desgracia, no hay respuesta definitiva; no repicarán las campanas ni
lloverán flores del cielo. Pero una buena prueba es considerar lo bien que
comprendemos los intereses del otra parte.
Veamos un
planteamiento mejor, más sistemático, para tratar los desacuerdos relativos a
las expectativas del éxito, la calidad buen resultado futuros de un bien un
servicio que podrían estar negociando. Primero, trate de averiguar quién tiene
la razón y quien se equivoca. Por ejemplo, podría compartir las investigaciones
que cada uno ha hecho y trabajar juntos para analizar los datos. Podría acordar
realizar juntos una investigación adicional o recurrir a una tercera parte
desinteresada, a quien ambos confían. Usted espera, claro, que le investigación
adicional respalde su opinión, si ambas partes están de acuerdo en que los
índices y los ingresos esperados son altos, en lugar de bajos, tiene muchas
probabilidades de ganar más dinero a la venta. En otras palabras, podrían
llegar al acuerdo de suponer que, probablemente, uno y otro se equivocan un
poco y que en un término medio es un cálculo más razonable de los índices. Esto
nos lleva a una tercera solución que evita los gastos de recoger más datos, las
molestias de tratar de convencer al otra parte que
están usted en lo cierto y también de capitular ante los deseos de una parte en
la que usted no confía: negociar un contrato de contingencias. En la
negociación Mom.com, los negociadores podrían aceptar el siguiente acuerdo:
Acuerdo Z.
·
Derechos de licencia 6.5 millones de dólares.
·
Paces 8.
·
Precio por Juniors 1.5 millones de dólares.
Cláusula de contingencia:
·
Si los índices del próximo año están por debajo de
cuatro, WCHI recibe una devolución de un millón de dólares.
·
Si los índices del próximo año están por encima de cinco,
WCHI paga un recargo de un millón de dólares a la Hollyville.
En otras palabras,
si el programa me va muy bien, WCHI deberán para Hollyville una suma adicional
de dinero. El contrato de contingencias de Moms.com revela. Que su beneficio de
estos contratos: puede crear Valor permitiendo que los negociadores puedan
discutir sobre sus diferentes opiniones y, en cambio, saque partido de sus
diferencias mediante apuestas que ambas partes esperan ganar. Técnicamente,
esta cláusula de contingencia no crean realmente Valor a la manera en que lo
hace en el sistema de concesiones mutuas buen la incorporación demás temas.
Aunque, en esencia, es una transferencia de suma cero, el contrato de
contingencias sí que crea un Valor esperado. Estas cláusulas tienen un Valor y
consecuencias incluso mayores cuando las opiniones de cada parte son
extremadamente diferentes y no es posible llegar a ningún acuerdo, al menos que
se controlen quizás expectativas diferentes. De forma parecida, las editoriales
suelen pagar a un actor una suma de dinero por anticipado, seguida de un
porcentaje fijo de los ingresos por venta. Si la editorial es escéptica
respecto a la capacidad del autor para escribir un best seller, debería estar
dispuesta a pagarle un porcentaje mayor de los ingresos por ventas a cambio de
una cantidad menor de entrada. Si el actor confía en sí mismo, aceptará. Aunque
los contratos de contingencias son un medio poderoso para crear Valor y motivar
el rendimiento, no siempre son deseables. Veamos algunas salvedades que hay que
tener en cuenta:
·
Los contratos de contingencias son peligrosos si el otra
parte que está mejor informada que nosotros.
·
Los contratos de contingencias son útiles sólo si la
incertidumbre se resuelve de una manera que se pueda medir objetivamente.
·
Asegúrese de que comprende el efecto que los contratos de
contingencias tienen los incentivos del otra parte.
Ahora que
hemos considerado la lógica de la creación de Valor y puesto de relieve algunos
métodos clave para lograr, tomemos distancia y veamos cómo debería de
prepararse para negociar los interesados en crear Valor y alcanzar unos
acuerdos eficaces.
Estrategia
uno: identifique sus múltiples intereses. La mayoría de negociadores toman el
dominio de la negociación como algo dado. Por ejemplo, entran a las conversaciones
pensando: <<Hoy vamos a regatear en los salarios>>, o <<Nos
reunimos con el cliente para negociar una ampliación de la duración del
contrato>>. Una estrategia más eficaz es pensar en todas las cosas que
valoramos y que la otra parte podría ofrecernos.
Estrategia
dos: cree un sistema de puntuación. Identificar los puntos en discusión es sólo
el primer paso. A continuación, es preciso pensar en sus prioridades relativas
dentro de las diferentes cuestiones. Por ejemplo, cuánto está dispuesto a ceder
en el precio para conseguir unos términos económicos o una fecha de entrega más
favorable, a quien parte del salario está dispuesto a renunciar ha cambiado del
opciones de compra de acciones, fecha de incorporación o sistema de promoción,
a cuánto está dispuesto a renunciar en escenario para trabajar en una división
específica de la firma.
Estrategia
tres: calcule un Valor de reserva global. En lugar de tener un Valor de reserva
para cada aspecto, debería usar su sistema de puntuación para calcular un Valor
de reserva global. Este Valor es un Valor de reserva global. Así, en su actual
negociación, sabe que no tienen que aceptar ninguna oferta que eso me un Valor
total menor de su PRV. Por ejemplo, un consultor o contratista quizás no pueda
bajar su precio lo suficiente para mejorar todas las demás ofertas, pero sí se
pueden proporcionar un servicio mejor, de algunas garantías más amplias y
añadir trabajo adicional sin cargo, quizás quiera usted reconsiderar el Valor
de reserva que dio a la cuestión del precio. Por desgracia, son demasiadas las
firmas, organizaciones y gobiernos que compran o contratan a consultores y
contratistas basándose únicamente en su capacidad para competir en una única
cuestión” el precio”. Esta práctica puede ser muy ineficiente.
Estrategias
cuatro: identifique los intereses múltiples del otra parte. A negociar, con
frecuencia habrá cuestiones que a usted no le importe, pero que sin importar, y
mucho, para la otra parte. Es fundamental identificarlas. Ahora esta situación
de darles algo que valoran y conseguir algo de Valor a cambio.
Una vez que
empiezan las conversaciones, es corriente que los negociadores se centran
principalmente en las estrategias para reclamar Valor y dejen de lado las
oportunidades para crear Valor. No es sorprendente. La mayoría de la
negociación como una batalla en la cual el objetivo es el más listo, superar en
ideas y vencer en la negociación a la otra parte. Esta mentalidad de bala
peligrosa creencia de que ellos pierden=gano. De hecho, casi todas las
negociaciones conlleva la posibilidad de, por lo menos, alguna creación de
Valor.
Estrategia
uno: negociar múltiples cuestiones simultáneamente. Según esta lógica, empezar
con las cuestiones así les permite que los negociadores forjar confianza y
ganen impulso para acercarse a un acuerdo si se empieza con un aspecto difícil,
la negatividad puede descarrilar desde el principio. Aunque esta estrategia
parece razonable, algunos negociadores no dicen que una idea mejor es empezar
por los aspectos más difíciles. Señalan que algunos son decisorios –lleva al
éxito o a la ruina-; si no se puede alcanzar un acuerdo sobre ellos, no tiene
sentido malgastar el tiempo en otras cuestiones menos importantes. Sólo cuando
las traten de manera simultánea podrán crear una negociación cuya suma no sea
cero y que permitan crear Valor. Dicho de otra manera, aunque comprador y
vendedor en la misma medida. La importancia relativa de cada cuestión, para
cada parte, solo se hace evidente cuando se discuten todas simultáneamente.
Estrategia
dos: hacer paquetes de ofertas. Negociar varias cuestiones de forma simultánea
no significa, exactamente, que debe hablar de todas al mismo tiempo. Si qué
significa que debe evitar llegaron un acuerdo definitivo en cualquiera de ellas
hasta que haya tenido la ocasión de discutirlas todas. Una vez compartida la
información preliminar, puede empezar a comparar las preferencias relativas en las diversas cuestiones. Es decir, en lugar
de hacer una oferta a petición para una única cuestión, proponga un con un Don
que comunique a la otra parte el resultado que usted preside en todas las
cuestiones. Consideren los dos planteamientos siguientes para negociar el
precio de un servicio entre su firma y un posible cliente.
A.
<<Gracias por proporcionarme una lista detallada de
los servicios que su firma necesita y por explicarme que le gustaría empezar el
periodo de servicio en junio. Podemos ofrecerle estos servicios con un coste de
650000 dólares. >>
B.
<<Gracias por proporcionarme una lista detallada de
los servicios que su firma necesita y por explicarme que le gustaría empezar el
periodo de servicio en junio. Gracias también por indicarme que tiene una
cierta flexibilidad en la fecha de inicio del periodo de servicio y por su
interés en explorar la opción de servicio Premium que ha descrito.
Opción uno: si el periodo de servicio empieza
la injuria, y sin el servicio de más calidad,
podemos ofrecérselo a un coste de 650000 dólares. Si quisiera añadir el servicio
primero, tendría un precio adicional de 50000 dólares; es decir, un total de
700000 dólares.
Opción dos: si el período de servicio empieza antes, es
masón, y sin el servicio primero,
podemos rebajar el precio a 635000 dólares. Si quisiera añadir el
servicio premio éste tendría un coste de 45000 dólares, lo cual daría un total
de 680000 dólares. El enfoque B ayuda a su posible cliente a comprender que
alternativas son posibles y aumenten las probabilidades de que los dos siguen a
un acuerdo eficiente.
Estrategia
tres: exploten las diferencias de todo tipo para crear Valor. Tenemos puntos de
vista, intereses, necesidades, limitaciones, profesiones, educación y
experiencia diferentes. Pero aunque las diferencias llevan, con frecuencia, al
conflicto, también ofrecen medios para solucionarlo. La razón de que, por
ejemplo, el intercambio de concesiones cree Valor es que las partes tienen
prioridades diferentes. Las prioridades puedan idénticas, no habría mundo de
que una de las partes cediera en la cuestión A a
cambio de conseguir más en la cuestión B. De forma parecida, consideremos la
esencia de los contratos de contingencia: crean Valor porque las dos partes
tienen diferentes expectativas respecto al futuro. Los negociadores geniales
comprender esta idea crucial: se pueden explotar las diferencias de todo tipo
para crear Valor.
Los
negociadores geniales no se detienen después de haber creado Valor durante una
negociación; continúan buscando mejoras de Pareto, incluso cuando ya se ha
firmado el acuerdo. Con
frecuencia, lo último que usted quiere después de una larga negociación es
abrir una caja de Pandora y desbaratar el acuerdo. No quiere dar la impresión
de que reniega del tracto recién firmado ni tampoco que antes no hizo todas las
concesiones que podía. Tampoco está dispuesto a ceder más terreno al otra
parte. Por el contrario, debemos presentar la idea de un PSS como una
oportunidad para que ambas partes se beneficien. Es más, establezcamos esta
regla desde el principio: o nos beneficiamos los dos o nos quedamos con lo que
ya habíamos acordado. Veamos ahora cómo se podría proponer un PSS:
·
Pasó uno: empiece por reconocer el progreso que ya se han
hecho al alcanzar el acuerdo inicial.
·
Pasó dos: indique que hay aspectos del acuerdo que le
gustaría mejorar; señalan que, probablemente, a ello les pasa lo mismo.
·
Pasó tres: indique que quizá ya haya consultado todo lo
que se pueden permitir, pero está dispuesto a tratar de pensar, fuera de la
carga, si estuviera en otra parte.
·
Pasó cuatro: diga que es importante para ambos comprender
que no buscan un nuevo acuerdo, sino un acuerdo mejorado que ambas partes
prefieran al actual.
Con
frecuencia, una tarea más importante y difícil es crear Valor y aumentado el
tamaño del pastel. Por desgracia, son demasiados los negociadores que se
concentran la mayor parte de su energía en reclamar Valor. Al hacerlo, se deja
dinero sobre la mesa y se marchan seguros, satisfechos, y también pobres. Es
importante comprender que no estamos predicando el evangelio del altruismo y la benevolencia, sino
enseñando el arte y la ciencia de la creación de Valor.
Uno de nosotros trabaja con un ejecutivo de
una de las empresas de Fortune 500, llamado Chris, al que dentro de su empresa
consideran un negociador genial su fama se asienta en muchas historias como
ésta, hace unos años, la firma de Chris negociaba para comprar una pequeña
empresa europea. Las partes habían acordado un precio de 18 dólares por libra
para 1 millón de libras del producto al año, pero surgió un conflicto respecto
a las condiciones de exclusividad. El proveedor europeo no estaba de acuerdo en
conceder la exclusiva del ingrediente a la firma estadounidense, y ésta no
quería invertir en la fabricación de un nuevo producto basado en un ingrediente
al cual tuvieran acceso sus competidores. Parecía que la cuestión iba a romper
el acuerdo.
Los negociadores de la firma de Estados
Unidos se sentían frustrados y sorprendida por la resistencia de la pequeña firma
europea en la cuestión del exclusiva.
Cuando Chris llegó y se sentó a la mesa de
negociaciones, la discusión sobre la exclusiva continuaba. Después de escuchar
unos momentos a las dos partes, dijo dos palabras que cambiaron el resultado de
la negoiación. Con ellas, consiguió dar forma a un acuerdo que satisfizo a
ambas partes. Esas palabras fueron “¿por qué?”
Chris le preguntó simplemente al proveedor por qué no quería garantizar la exclusiva a una
important corporación que ofrecía comprarle la totalidad del ingrediente que
pudiera producir. La respuesta del proveedor fue inspirada: la exclusiva le
obligaría a infringir un acuerdo que tenia con su primo que en la actualidad
compraba 250 libras del ingrediente al año para elaborar un producto que se
vendía localmene.Chris propuso una solución que ayudó a las 2 firmas a cerrar
rápidamente el trato: el proveedor concedería la exclusiva, con la excepción de
unos pocos cientos de libras anuales para su primo. Chris cogió el siguiente
avión de vuelta a su casa.
Este tipo de negociación es, a la vez, una
manera de pensar y una metodología. Los negociadores que indagan abordan las
negociaciones del mismo modo que un detective abordaría la escena de un delito:
el objetivo es averiguar tanto como sea posible sobre la situación y las
personas involucradas. Estos principios son clave para los negociadores:
Muchos negociadores experimentados creen que
el propósito de escuchar a la otra parte es averiguar qué quieren. Si no
sabemos que quiere la otra parte ¿Cómo podemo dar forma a un acuerdo que ellos
estén dispuestos a aceptar? Asi mismo los negociadores tienden a dedicar la
mayor parte del tiempo en que hablan en decirles a los otro lo que ellos mismos
quieren o necesitan.
En su negociación comprendió que, para hacer
progresos, ambas partes tenían que dejar de hablar sobre qué querían y empezar a hablar de por qué lo querían. Mientras
que no había cabida para llegar a un compromiso sobre qué querían, surgió una solución clara en cuanto cambiaron a por qué.
Ela misma táctica puede hacer maravillas
incluso en negociaciones corrientes por ejemplo, Shikha, la esposa de Deepak,
se encontró no hace mucho en un aprieto. En el centro de Boston, un dia de
invierno extremadamente frío, necesitaba conseguir un taxi. Peo era hora punta y, mientras pasaban docenas de
taxis ocupados, empezó a pensar que iba a quedarse congelada. Finalmente vio un
taxi vacío en un semáforo en rojo. De todos modos intentó que la llevara. Como
era de esperar, el taxista se negó, con un ademán desdeñoso. Sin desanimarse
ella preguntó por qué no quería levarla. El txista le explicó que no
estaba de servicio porque iba de vuelta a casa. “bueno, quizá vamos en la misma
dirección, ¿me llevaría si fuéramos a la misma zona?”, reguntó ella. Resultó
que sus destinos estaban a pocas manzanas el uno del otro. Se metió en el taxi
calientito y llegó a casa al poco tiempo, y el taxista se ganó unos dolares
extras sin tener que cambair de planes.
Uno de los mayores errores que un negociador
puede cometer es centrarse exclusivamente en tratar de reconciliar las
peticiones de cada parte. Los negociadores que indagan van mas allá de las
demandas y se centran, en cambio, en los intereses subyacente de cada una de las partes. En el caso de
Chris, el comprador y el proveedor pedían cosas irreconciliables: uno quería la
exclusiva; el otro no quería dársela.
La idea clave es: los negociadores geniales
no se desalientan cuando las demandas de las dos partes parecen incompatibles.
Por el contrario, indagan mas a fondo para averiguar los auténticos intereses
subyacentes de cada una de las partes. Esta estrategia les permite pensar de
modo mas amplio y creativo en algún acuerdo que podría satisfacer los intereses
de todos.
Asi es exactamente como algunos activistas
políticos respondieron a una crisi inminente en las elecciones presidenciales
de Estados Unidos en el año 2000. El candidato demócrata Al Gore libraba una
cerrada batalla con el candidato George W. Bush. Por desgracia para Gore, lo
que normalmente habría sido una lucha entre dos partidos en busca de votos se convirtió
en un combate a tres bandas cuando Ralph Nader, el candidato del Green Party
entró en liza, despertando nterés de los votantes de la extrema izquierda
política. Tener dos candidatos de la izquierda beneficiaba claramente a los
repiblicanso; cada voto para Nader será una pérdida para Gore, y Bush no se
enfrentaba a ningún rival serio de la extrema derecha. No es extraño que las
relaciones entre los partidarios de Gore y Nader se agriaran rápidamente.
En mitad de esta acalorada contienda, un
pequeño grupo de los que apoyaban las campañas de Nader y Gore tuvieron una
idea brillante. Se les ocurrió un plan que podría beneficiar a la vez a los 2
políticos de izquierda, a expensas de Bush lo hicieron estudiando los intereses
subyacentes de cada candidato.
Gore esperab ganar la elecciones en el año
2000. Para hacerlo, no tenía la necesidad de conseguir una mayoría amplia del
voto popular de cada estado; simplemente necesitaba el apoyo mayoritario en
suficientes estados de forma que sus
votos electorales superan los de Bush.
Por su parte, Nader no tenía ninguna
esperanza de ganar la presidencia en 2000. No obstante, sabía que si podía
obtener un 5 por ciento del voto popular en toda la nación su partido tendría derecho a
unos fondos federales de contrapartida en la próxima campaña presidencial.
En apariencia, el conflicto entre Nader y
Gore era irreconciliable; competían por los votos dentro del mismo grupo de
votantes. Lo los partidarios de Gore que vivían en estados donde era seguro que
ese iba a conseguir una amplia mayoría de votos populares hicieran un “trueque”
de algunos de sus votos con los partidarios de Nader en los “estados de campo
de batalla”, tanto Gore como Nader se beneficiarían. Cada uno de los votantes
se comprometería a votar por el candidato del otro. Toda la transacción estaría
gobernada por el código del honor.
Quizá la genialidad de esta estrategia es de
lo más evidente en la repuesta que provocó en los partidarios de Bush, algunos
de los cuales empezaron a argumentar que el comercio de votos es ilegal en
Estados Unidos.
Es tentador creer que los partidarios de Gore
y Nader fueron capaces de llegar a un acuerdo en el año 2000 porque compartían
un objetivo global: derrotar a Bush. No obstante, lo que sucedió cuatro años
después indica lo contrario. En la campaña presidencial del 2004, el candidato
demócrata John Kerry se enfrentaba al presidente republicano Bush. Nader entro
de nuevo en liza. Sabiendo que, probablemente, la candidatura de Nader les
había costado las elecciones, los demócratas pusieron el grito en el cielo.
Muchos de los que habían apoyado a Nader en el año 2000 le rogaron que no se
presentar, pero el se negó a abandonar la campaña, pese a que las encuestas mostraban
que sólo contaba con el apoyo de menos del 2 por ciento de los votantes.
Como indican etas dos hitorias de las
eleccions de 2000 y 2004, las oportunidades para crear valor pueden surgir
incluso entre competidores que e aborrecen este hecho habla del poder que tiene
comprender y explotar los intereses subyacentes.
Un alumno, CEO de una prospera empresa de
construcción, relato la siguiente historia. Estaba negociando un acuerdo según
el cual un comprador formaría un contrato con su compañía para construir
edificios de oficinas de tamaño medio. Después de que concluyeran meses de
negociaciones, el comprador le presentí al ejecutivo una petición totalmente
nueva y potencialmente costosa: incluir una cláusula en el contrato que
exigiría que el constructor pagara grandes penalizaciones si la compleción del
proyecto se retrasaba mas de un mes. Al principio, éste se indignó por esta
súbita petición; parecía que el comprador tratab de arrancarle concesiones en
el último momento.
El constructor sopesó sus opciones: podía
aceptar la petición del comprador y cerrar el trato; podía rechazarla y esperar
que esto no desbaratara el acuerdo; también podía tratar de negociar para
intentar reducir la penalizaciones propuestas. Con esto en mente, el ejecutivo
acudió al comprador con la siguiente propuesta: pagaría penalizaciones incluso
más altas de las que le pedía si el proyecto se retrasaba, pero el comprador le
daría a la empresa constructora una prima si se completaba antes de la fecha
prevista. Después de concretar los detalles, ambas partes aceptaron esta clausula
y ambas quedaron mas satisfechas con el trato. El constructor estaba seguro de
acabar a tiempo y recibir la prima, y el comprador pudo minimizar el riesgo.
La genialidad del planteamiento del CEO
estaban en su capacidad para centrarse en las necesidades e intereses de la
otra parte,, en lugar de en sus propios apuros. Po lo general, cuando se
enfrentan a las peticiones de l otra parte , los negociadores adoptan una
postura a la defensiva.
Mientras que vemos muy bien nuestras propias
limitaciones, es fácil pasar por alto las de la otra parte. De hecho con
frecuencia los negociadores adoptan la actitud de “ es problema de ellos, no
mío” por desgracia, en una negociación el problema de ellos se convierte
rápidamente en nuestro problema. Poe ejemplo si una de las partes es incapaz de
cumplir con sus responsabilidades, quizá sea responsable legalmente, per eso
posible que ambas partes puedan beneficios.
Este ejemplo se inspira en al experiencia de
unos ex alumna: la CEO de “ HomeStuff”,
fabricante rentable y bien establecido de electrodomésticos, estaba negociando
la compra y entrega de piezas mecánicas con “Kogs”, un nuevo proveedor.
Basándose en las tarifas imperantes en el
mercado, ambas partes acordaron un precio de 17 millones y una plazo de entrega
de tres meses. No obstante, el proveedor expreso una oferta preocupación sobre
la fecha de entrega: “era costoso, pero me arriesgaré”.
La CEO de HOME Stuff, consciente de que
retrasar a entrega a mas de tres meses le costaría a su empresa cerca de un
millón de dólares, propuso aceptar una demora en la entrega si Kogs estaba
dispuesto a reducir el precio en un millón
Cuando CEO oyó esto, se le iluminaron los
ojos. Si el problema hubiera sido lo que ella había supuesto, no se habría
podido hacer nada. Pero este problema era algo que HomeStuff podía solucionar
para Kogs. HomeStuff llevaba años haciendo grandes envíos y, con frecuencia,
tenía que enviar productos en un plazo muy cortp. Como resultado, la empresa
habúa negociado unos términos muy favorables para esta clase de entregas. Es
mas la CEO podía hacer que el proveedor le enviara las piezas en menos de tres
meses, con un coste de solo 500.000 dólares. En
comparación, el proveedor habría pagado más del doble de esa cantidad.
La CEO hizo la siguiente oferta, que fue
aceptada de inmediato:
·
HomeStuff
hará que fueran sus propios transportistas quienes le entregarán las piezas,
dentro de dos meses y medio.
·
El proveedor
pagaría el coste del transporte.
·
El proveedor
bajaría el precio de 17 a 16,5 millones de dólares, lo cual permitiría que
ambas partes se beneficiarán del ahorro en el gasto.
¿Otro gran resultado de este acuerdo?
Ahora el proveedor estaba en contacto
con el transportista de bajo coste y podía provechar la eficiencia de éste en
el futuro.
Hace unos años, Linda, la CEO de una empresa
que fabrica especiales para muchos clientes de la lista Fortune 500, estuvo a
punto de ver rechzada su propuesta un posible cliente muy importante, a quien
llevaba meses cortejando, habiia decidio que iban a comrpar a un competidor. El
desengaño final llegó después de que
ambos fabricantes hubieran presentado sus ofertas finales y el cliente hunier
elegido la del competidor de Linda.
Linda se quedó muy sorprendida cuando el
vicepresidente le dijo por qué su competidor había superado su oferta. Resultó
que Linda tení la dalsa idea de que lo que mas le importaba al cliente era el precio.
En su ofera final,, había hecho todo lo posible para reducir el coste y, al
hacerlo, había eliminado algunas características del producto que el cliente
vvaloraba mucho. En cambio, su competidor cargaba un precio mucho mas alto,
pero incluia las características de productos clave.
La lección fundamental de esta historia, una
lección que linda ha aplicado desde entonces, es que las negociaciones nunca
deben cavar con un “no”. Deben terminar con un “si” o con una explicación de “por qué no”.
En resumen, no hay nada malo con un “no hay
trato” o con que rechacen su oferta, siempre que la razón para ese “no hay
trato” sea que no hay ninguna ZOPA. Si no es usted el compañero que ayuda a la
ora parte a crear el máximo valor, entonces no se merece conseguir el trato.
Pero si puede crear el valor máximo y no hay acuerdo porque le superaron en la
negociación, entonces se trata de un resultado trágico que destruye valor los
negociadores indagadores no temen el rechazo, pero tampoco dejan que las cosas
terminen ahí, indagan más a fondo para averiguar si, de verdad, no hay espacio
para un acuerdo.
Vender significa hablarle a alguien de las
virtudes del producto o servicio que ofrecemos, centrándonos en sus puntos
fuertes, y tratando de inducir el acuerdo o la conformidad. Una negociación
eficaz también requiere esta clase de venta activa, pero entraña, asimismo,
centrarse en los intereses, necesidades, prioridades, limitaciones y unto de
vista de la otra parte. Los negociadores geniales comprenden esta diferencia.
Vale la pena observar que la mayoría de
acuerdos negociados que hemos considerado en este capítulo no solo han
satisfecho los intereses de cada parte, sino que, además, lo han hecho sin exigir
que ninguna de las dos partes hiciera una concesión importante. De forma
parecida, en la negociación con el proveedor europeo, Chris obtuvo la
protección deseada contra los competidores el proveedor conservó el derecho a
vender a su primo y ninguna de las dos partes tuvo que hacer ninguna concesión
de importancia. En la negociación del viaje en taxi. Estos acuerdos negociados
indican que si se negocia con un planteamiento indagador quizá no tenga que “
dar un poco para conseguir un poco”, como suele decirse antes bien, quizá pueda
conseguir todo lo que quiere, sin renunciar a nada; excepto, tal vez, a su
errónea idea de que uno de los dos tiene que perder para que el otro gane.
Los negociadores están mas dispuestos a
compartir abiertamente información relativa a sus intereses, limitaciones y
prioridades cuando confían el uno en el otro no es nada sorprendente. Lo que si
no sorprende es lo raramente que los negociadores se dedican a forjar esa
confianza antes de, durante y después de sus negociaciones. Los negociadores
geniales no se limitan a aprovechar la confianza cuando está presente; la
consulten cuando está ausente.
Comprenda y hable su idioma. Este consejo no s´lo es pertinente en las
negociaciones interculturales; los ejecutivos de diferentes firmas y sectores
también habían idiomas diferentes. En un caso que conocemos, una firma de
consultoría no consiguió hacerse con un proyecto multimillonario porque su
representante no entendió una única palabra
específica de l jerga técnica que el cliente usaba.
Aumente los lazos que unen. Si la suya es una relación puramente política
o de negocios, la otra parte tiene todas las razones para creer que los
explotará cuando le interese hacerlo. Averiguar como es la familia de la otra
parte y su vida, pasar tiempo con ellos en situaciones informales, compartir
amigos comunes y vivir o trabajar en la misma comunidad facilitará la
confianza. También aumentar sus lazos económicos o políticos con la otra parte
facilitará esa confianza.
Forje confianza cuando no esté negociando. Su máxima oportunidad para forjar confianza se
produce cuando si conducta cooperadora, benevolente o ética no se puede
interpretar como egoísta. Cualquiera puede ser agradable cuando intenta
conseguir un trato; los negociadores hábiles conservan y refuerzan las
relaciones con otros incluso cuando no hay ninguna razón económica o política
obvia para hacerlo. Manteniéndose en contacto con sus ex clientes, entregando
un producto mejor de lo prometido, traspasándoles unos ahorros del gasto no
previstos y actuando éticamente en todo momento, puede aumentar la probabilidad
de que su próxima negociación sea con alguien que confía en usted.
Con frecuencia, los negociadores no se
molestan en hacer preguntas pique suponen que la otra arte no las contestará.
Es un error colosal. Aunque no hay garantías de que alguien vaya a responder a
sus preguntas, una cosa es segura: es más probable que as contesten si las hace
que so no as hace. Pero hacer las pregunta importantes no es suficiente; el
truco es saber cómo hacerlas.
Poe ejemplo, si quiere averiguar el valor de
reserva de la otra parte, preguntarle por sus cifras de resultados suele ser en
vano; es poco probable que conteste. Pero puede hacer otras preguntas que si
contestará, y que le proporcionarán, en esencia, la misma información considere
estas consultas menos amenazadoras:
·
“¿Qué piensa
hacer con los productos que nos compra?”
·
“Hábleme de
sus clientes”.
·
“¿Qué plana
hacer si no podemos proporcionare los servicios que necesita?”
·
“¿Cómo
encaja este acuerdo en su estrategia de negocios global?”
·
“Hábleme mas
de su organización”
Ha tratado de forjar confianza y compartir
información. Ha agotado su lista de preguntas. Sinn embargo, al otra parte
sigue poco dispuesta a darle la
información que necesita.
Cuando use esta estrategia, es fundamental
que sepa qué clase de información compartir y cuál reservarse. En primer lugar,
casi nunca en las primeras etapas de la negociación. La clave es compartir
información sobre sus prioridades relativas sin minimizar la importancia absoluta de ningún aspecto. Compare
estos dos planteamientos:
Qué no decir: “De las cinco cuestiones que
hemos venido a discutir, sólo me importan la dos yh la cuatro. No me importa
realmente lo que decidamos sobre los otros apartados”.
Cómo decirlo: “Las cinco cuestiones que hemos
venido a discutir son todas ellas fundamentales, porque cada una tiene
repercusiones en mis resultados finales. Puede resultarme difícil ofrecer
concesiones en cualquiera de ellas. Pero, si tuviera que elegir, diría que la
dos y la cuatro quizá sean las más cruciales; son en las que tengo menos
flexibilidad”.
Revelar esta información ofrece dos
beneficios importantes. Primero, si su homólogo es una negociador hábil.
Empezará a identificar transacciones que les permitirán intercambiar
concesiones y crear valor.
El intercambio de concesiones exige que
pongamos todas las cuestiones sobre la mesa al mismo tiempo y que, en lugar de
discutirlas de una e una, vayamos y vengamos de una a otra. Negociar múltiples
cuestiones al mismo tiempo es también un modo estupendo de conseguir
información respecto a las prioridades hay preferencias relativas de la otra
parte. Si discutimos solo una cuestión cada vez, es probable que la otra parte
la trate como si fuera la mas importante de la negociación para conseguir saber
claramente cuales son sus auténticas prioridades, abra la discusión para
incluir múltiples cuestiones así poner a
la otra parte en una posición en que deban tomar una decisión implícita. Para
determinar que cuestiones son las mas importantes para la otra parte, esté a
las siguientes señales:
·
¿A qué
aspecto quiere volver constantemente?
·
´Qué
cuestiones hacen que se ponga mas nervioso o tenso?
·
Mientras
hablamos, ¿de qué cuestiones es más probables que hable en lugar de escuchar?
·
¿En qué
cuestiones se muestra más obstinado actuando usted le pide llegar a un arreglo?
Lo que necesita ahora es una táctica que logre
información sin que la otra parte sepa siquiera que se la está dando. Pruebe
con esto: la próxima vez que se esté preparando para una oferta, no haga solo
una; haga dos ofertas de modo simultáneo.
Específicamente, haga dos ofertas que tengan el mismo valor para usted, pero que difieran ligeramente una de otra.
Considere la siguiente negociación con una
agente inmobiliaria a la que va a contratar para vender su casa. Los dos
componentes principales del contrato con la agente son la comisión y la
duración.
Oferta
X: 2,5 por ciento de comisión, contrato de tres meses.
Oferta
Y: 3,5 por ciento de comisión, contrato de dos meses.
La agente responde que, aunque ninguna de las
dos ofertas es completamente aceptable, prefiere la X a la Y. Esto le
proporciona a usted una información importante. Como las dos ofertas tienen un
valor igual para usted la elegida por a agente revela que ella valora mas el
tiempo adicional que usted. Por ello, si intenta estructurar un acuerdo con una
comisión relativamente baja, a cambio de un |contrato mas prolongado, es
probable que beneficie a ambas partes.
Hacer múltiples ofertas al mismo tiempo es
una táctica estupenda también por otras razones. No solo le permite descubrir
los intereses de un negociador reservado sino que, además, le permite un
anclaje con más fuerza y al mismo tiempo parecer flexible.
Negociar es un juego de información. Os que
saben cómo obtenerla tienen mejores resultados que los que se ciñen a lo que
saben. Mas en general el método de la negociación indagadora puede ayudarle a
transformar una negociación competitiva, de suma cero, en otra que suponga la
posibilidad de cooperar, crear valor y alcanzar la satisfacción mutua.
No obstante, no es suficiente estar equipado
con un método sistemático para maximizar la creación y la reclamación del
valor.
Los negociadores geniales comprenden el
funcionamiento de la mente humana y son maestros no solo en superar sus propios
sesgos psicológicos, sino también en enfrentarse, y aprovecharlos cuando es
necesario a los sesgos de los demás.
